据绿城管理财报，其2023年上半年营收和利润增长双双接近30%。随着代建爆火，60余家房企跑步进入代建市场。

根据中国指数研究院预计，代建市场规模行业占比将以年均21.3%的速度高速增长，到2025年，代建行业规模预计渗透率将达到12.5%，而2021年的渗透率为4.8%。按照欧美代建业务占比可做到20%-30%，以平均值25%估算，国内代建行业的渗透率还有5.2倍的空间。市场规模将达千亿元规模。数据堪比朝阳行业。

不过，随着代建市场日趋激烈，代建开始进入了淘汰赛阶段，未来只有具备核心竞争力的房企才能胜出。

代建模式的发展不仅是短期的市场需求

更是地产企业渡过危机的长期转型方向

1、国企拿地激增，代建成为香饽饽

在此轮地产调整周期中，地方国资托底拿地成为一种普遍现象，拿地面积TOP100中地方国资数量占比超八成。2022年，拿地面积TOP100的企业中，地方国资就有80余个，合计拿地规划建面1.1亿平。

但是，由于开发能力不足，城投拿地项目入市率较低，需要代建盘活。至2023年5月，2021年两集中地块中，央国企项目入市率为68.3%、混合所有企业为88.2%，而地方国资入市率仅27.9%。

此外，各地加大民生投入，保障房、科技文卫等基础设施建设等政府投资项目，进入增长快车道，保持较高的新增速度，有大量的代建需求。

2、以代建为代表的轻资产模式转型是日本地产企业跨越危机的主要方式，对中国地产企业具有重要借鉴意义

对照世界各国的房地产发展历程，日本地产有过轰轰烈烈的发展期，也经历了风起云涌的调整期，这对当前中国地产行业的发展有着较强的参考意义。在日本地产“失去的20年”中，依旧有三井、住友和三菱等企业通过代建等轻资产实现转型。

其中，“老大哥”三井不动产借助轻资产模式，不仅成功扭转了传统重资产模式下连续亏损和负债率高企的局面，还将业务范围拓展至零售物业、物流地产和出租公寓等新领域，并使管理资产规模扩大数倍。

对于三井来说，虽然代建、租赁、管理等轻资产运营服务比开发项目盈利能力低，比如代建业务只有1-2%的经营利润率，但最重要的是能够在行业低谷期维持开发部门的正常运转，降低重资产带来的债务风险。

积极的转型让三井免于在日本的地产危机中沦陷，而转型的核心就是资产的“轻化”，包括对代建业务的拓展、Reits平台的搭建和基金管理模式的扩张、以及对存量房市场的深挖。日本企业的经历和实践为中国地产企业提供了可行的新转型路径与参考。

2021年中国头部代建企业绿城管理、华润置地、金地管理、雅居乐房管、中原建业、当代管理等发起成立轻资产联盟，代建企业有了独立的发声平台，正在成为行业中一股不可忽视的力量。

3、欧美公司以“代建”为关键业务，“管理”为核心的轻资产模型，已形成核心竞争力，获得高额利润

欧美国家以“管理”为核心的轻资产运营服务发展已相当成熟，其中代建业务渗透率可达市场整体的20-30%。海外典型的代建模式是资本代建，即以代建为关键业务，整合融资、设计、租赁、物业管理为一体的“纵向一体化+小股操盘” 的轻资产模式，其中最典型的是铁狮门公司。

“纵向一体化” 的铁狮门的业务包含产业链所涉及的各个领域，涵盖投资与开发、设计与工程、物业租赁、物业管理等开发全流程；在“小股操盘”模式中，铁狮门往往以较少的占股参与投资，掌控整个项目的运作，并从中赚取超额利润。以铁狮门旗下上市基金 TSOF 为例，其营业收入大致可分为两部分：

第一部分主要是建设运营管理，与代建业务类似，铁狮门以少量资金入股项目基金，并作为基金的管理者，其收益包括：

1.每年基金总资产 0.5%的基础管理费；

2.基金年收入 2.5-4.0%的物业管理费；

3.在改善性投资中提取相当于施工成本 2.0-4.0%的监理费；

4.在新开发项目投资中提取相当于施工成本3.5%的开发管理费等。

第二部分中铁狮门作为基金管理者能够分享基金的超额收益， 在 TSOF 中每 5 年进行 1 次业绩分享中，只要 5 年的年均总回报率（包括租金收益和资产升值收益）超过10.5%，超过部分管理者将提成30%。

因此在房地产开发周期中，铁狮门以不到 5%的资本投入，通过提取各个环节的相关管理费和参与旗下地产基金超额收益的分配，铁狮门分享了地产项目超过 40%的收益。

以代建业务为关键环节，铁狮门凭借强大的整合能力，实现了从前端到后端、实体到金融的全产业链延伸，使投融资、开发、管理以及退出渠道等关键环节有机融合起来，探索出一套成熟的项目运作机制，值得国内同行借鉴。

从欧美的实践来看，房企内部形成以代建制向基金平台负责，管理费用按代建费用结算的管理模式，不仅大大提升了管理效率，也提升了竞争力。对于中国当前的房企来说，轻资产转型也就是代建化转型，不是想不想的问题，而是企业发展路径的必然选择。

代建业务的核心是管理输出

对其管理提出了更高的要求

1、轻资产是代建的最典型特征

对于代建的定义，业内常有争议，有些人认为它仅仅是工程管理的代管理、代监督，并常常与工程总承包、EPC等模式相混淆。关于这一点必须要有清晰明确的认识，因为它关系到我们对这种业务模式的定位，关于这一点从国内外的实践和相关的司法案例中都可以找到答案。

尽管某些代建仅约定了工程管理的范围，但是，从本质上来看，代建是一种房地产开发行为，代建合同并非工程建设合同范畴，最高人民法院审理的（2018）最高法民终59号案件中曾作出明确的判定，代建是融合了委托代理、房产开发经营、项目管理、品牌合作等多重法律关系的无名合同。它最本质的特征是轻资产运营管理。

理清代建的定义和角色关系非常重要，它决定了行业如何定位代建单位，业主单位为什么要选择代建单位，代建单位应该发展哪些核心能力等根本性问题。

2、代建企业的盈利模式是一条典型的微笑曲线

铁狮门公司5%的资本投入，40%的收益分成，艳煞了一大片处于转型焦虑中的房企。掀起了一波学习热潮，但是如果仅仅靠收取造价3%—5%代建管理费的代建企业来说，这着实是一道“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。对于一些标准化不高、成本费用偏高的企业甚至可能亏本。

仔细研究中国的代建标杆绿城管理、中原建业，以及海外的铁狮门等，我们发现，他们擅长的都是全链条的整合能力。比如绿城管理在前端的品牌、产品创新和标准化方面有特别的优势，整合强大的供应链资源和品质控制能力，共同为项目赋能、控制成本、创造附加值。从价值链上看，代建企业的收益呈现典型的微笑曲线。

作为中国代建五虎之称的中原建业，2020、2021和2022连续三年的分别以59.2%、59.2%和50.1%超高的净利润持续领跑行业。中原建业的成果秘诀就是持续深耕专业，在商业代建领域持续发力，输出成熟领先的标准化产品、管理运营体系和标准化体系，从微笑曲线的头尾两端获得超额利润。

3、管理标准化能力提升是代建企业的当务之急

与盈利表现优异的头部代建企业形成鲜明对比的是，大多数代建企业的日子并不好过。其实这也非常容易理解。一般而言，一家岗位齐全的区域型地产公司的规模通常在100-200人左右，而业主单位给的代建管理费仅仅够养活10-20人，即使在一个城市有3-4个项目，情况也好不到哪里去。

从开发报建到设计管理、成本、工程，代建企业几乎设置满了和房企一样的岗位，活基本没少，但是人员岗位却呈几何数量级的下降，这对代建企业的标准化管理能力是一项非常大的考验。如何降成本、提人效，对房企来说可能是一道可做可不做的选择题，而对代建企业来说可能是性命攸关的必选题。

降成本、提人效最核心的解决方案就是尽快摸索提炼一套凝聚专业实力、如臂驱使的标准化管理体系。项目节点标准化、流程动作标准化、事件响应标准化、产品工艺标准化、考核指引标准化。

标准化是企业提效的利器，要把标准化发挥到最大价值，还应该给它配备强大的工具和武器，那就是要找到与业务相匹配的数字化应用，给制度体系装上一组滑轮，使其那能够自动运转，让标准化流程运转在钢轨至上，最大的减少阻力和摩擦，如此才能保障代建企业竞争力的真正提升。这些对于头部代建企业来说，做的都还不错，由此形成了强大的竞争力。

而大多数代建企业来说，恰恰是其短板所在。对于标准化，不少企业不是没有，而是不成体系，不完善，是断点、局部的标准化，平时不注意总结，用时临时抱佛脚，用完束之高阁，大量低效、重复的劳动都浪费在这上面，形成巨大的浪费！

代建企业的数字化短板同样不可忽视，据麦肯锡报告，工程建设领域的数字化水平在国民经济各大行业中仅高于农业，处于倒数第二的水平。不少代建企业的项目管理还处在较为原始的“表哥表姐”办公软件包打天下的状态，对数字化还存在种种误区，亟需改进提升。

长远来看代建企业

需要形成品牌、人才、业务三重优势

1、品质是代建品牌的核心，品牌打造与代建业务管理密不可分

虽然标准化与数字化对代建企业规模效益至关重要，不过，代建企业毕竟要参与市场竞争拿下项目，这时品牌成为拿下项目竞争至关重要的因素，也是产生管理溢价、产出高附加值回报的关键。

如何高效打造代建品牌，成为不少企业老总抓耳挠腮、百思不得其解的焦虑所在。

其实，代建企业的品牌核心是品质，是口碑。其本质是信任和信心。产生信任需要依靠时间的力量逐步积累。

通过透明化，可以适当减少对时间的依赖。将品质锻造过程与管理过程相关联，借助数字化手段使之一一对应，让客户清晰地看到你的所作所为，“眼见为实”由此产生信任。不少企业深谙其中之道，比如旭辉打造“透明工厂”，东原打造“超级工厂”，都是快速建立代建品牌的可取之道。

2、人才是代建业务发展的核心因素，凝聚人才是代建管理的难中之难

如果说传统房企还可以靠高薪解决一切问题，那么代建企业天生就受到制约。但是，代建企业对人才的全方位要求又一点不比房企少，怎么样才能吸引到核心关键人才、留住人才呢？这里核心的关键还是要靠人才的机制。

改变单一的选才方式，多领域、全方位甄选人才，建立清晰的素质模型和人才画像，通过人才测评、人才盘点和人岗匹配模拟确保把有能力、有担当的人才选到合适岗位。

高水平进行人力资源战略规划，建立以贡献和业绩为优先，兼顾能力的绩效评价体系，通过专项激励、中长期激励、合伙激励的多种激励手段并存的方式形成有效激励方式。

落实组织职能，建立企业文化，将组织架构、管控模式、权责边界与企业标准化建设有机结合，确保权责匹配，服务和炮弹向一线倾斜，打造一支富有战斗力的团队。

3、代建企业建立品牌、人才、业务的竞争壁垒需要与时间赛跑，时效性是关键因素

对于当下的代建企业来说，不管是品牌建立、人才的获取还是管理业务的竞争壁垒的建立，最缺乏的就是时间。怎么样才能快速的建立这些核心竞争壁垒呢？

答案是借助平台的力量，缩短迭代的周期。前面提到了品牌可以通过“透明化”强行缩短客户信任时间。同样，人才的激励也可以借助数字化及时的反馈能力，达到短期化、及时化，快速变现正反馈，大大缩短人才的忍受周期，起到凝聚人才的目的。

管理业务的提升，同样取决与迭代周期的变化，在传统管理方式下，迭代周期是按年度来进行，但是如果借助数字化工具，使标准化工具的迭代按季度甚至月度进行，那么你前进的速度无疑是同行的好几倍。

结语

不管是市场现状，还是行业发展趋势，地产企业朝向代建模式发展都是不可逆转的潮流。在这个转型过程中，成本和效率之间有矛盾重重，而代建企业要获得长足发展，必须要建立品牌、人才和业务的三重竞争优势，在这些竞争优势建立的过程中必须要摒弃一些过时的观念，积极拥抱新想法、新思想、新办法，如此才能越跑越好，越跑越快！

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