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校长一般都是从优秀的业务骨干教师中被提拔起来的，但并不是所有的优秀业务骨干教师，都能成为优秀的团队管理者。这里有四个管理误区值得校长们警惕、规避。

误区一：

事必躬亲，成了团队“大管家”

学校的管理干部和教师们在工作中遇到困难或者难题的时候，总是喜欢第一时间寻求校长的帮助，而校长遇到这样的求助，也往往会直接给出问题的答案，甚至直接代替他们快速解决问题。这就缺少对于问题解决思路上的启发和方法上的指引，使得干部和教师无法取得进步。

这样的管理方式会产生两个负面结果，对于有潜力的干部和教师，因为缺少思路上的启发和方法上的指导，使其无法取得进步，成就感和被认可度也会降低。对于极少数混日子的干部和教师，他们会觉得反正会有领导来收拾残局，越发变得没有担当，得过且过；同时也会导致惰怠懒散，摸鱼划水，有损整个团队的凝聚力和执行力，破坏学校整体团结和氛围。

解决办法：要当“教练”，而非当“管家”

给出四条路径：给予干部和教师适当的压力；以身示范，用自己的行为影响他人；正向激励，培养干部和教师的自信心；不断抛出问题，让干部和教师独立思考、协作解决。

当“教练”，就是将教师视为持续成长的人，校长是“教练员”，带领干部和教师一步步成长，教师发展了，学校也就进步了。在这种理念指导下，学校充满生机活力，学校一定发展得好。

担任教练员，校长不妨用四个步骤训练“队员”：

第一步：“我说你听”：交代清楚是什么、为什么、怎么做。

第二步：“你说我听”：让中层表达，提出疑问。

第三步：“我做你看”：教练亲身示范。

第四步：“你做我看”：下属亲自实践，“不下游泳池，永远学不会游泳”。

以上四步，我认为非常符合华为董事长任正非先生的三句话，那就是“先僵化、后优化、再固化”。大家可以试试，用这个方法带团队，效果一定不错。

误区二：

带领团队一起成了“加班狂”

如果一所学校的管理团队需要经常加班来处理和解决相关事务，那一定是学校的管理出了问题，可能是管理团队工作效率的问题，也可能是学校在战略、资源、文化、管理等方面出现的问题。

这就需要我们校长需要反思两个方面。

其一，目标与能力是否匹配。

首先，要找到加班的原因：目标是否定得太高？任务是否安排太多？团队能力是否太弱？

其次，要确定改进方式：目标分解、合理分配、授权赋能、提升团队执行力。

其二，行为与文化如何塑造。

需要反思学校加班现象形成的原因；寻找解决的相关途径；改变所在处室的团队氛围；进行向上管理，影响或推动校领导进行改变。

解决办法：给授权，而不是给加班

其一，授权要与能力匹配。根据干部和教师的能力和水平，给予恰当的授权。

其二，充分信任。如果干部和教师在工作中出现一些偏差或错误，应该给予适度的指导而非批评否定。

其三，责权对等。干部和教师得到了授权的同时，也需要承担对应的责任，要引导干部和教师对结果承担责任，而非只是沉迷于管理权力的使用。

其四，避免跨级授权。跨级授权极易出现管控混乱的问题。

其五，授权内容要明确具体。授权必须公开和明确所授权力的任务、目标、性质、职权范围和标准等，要让全体干部和教师都知悉。

误区三：

过分强调“团队利益高于一切”

学校整体团队的利益自然是非常重要的，但如果我们将团队利益放到了至高无上的地位，任何管理措施和决策，都必须保证这一目标的达成，这就会带来一定的负面影响。

这个负面影响主要是两点，容易导致个体利益受到忽视和容易滋生小团队主义。

解决办法：正确处理个体利益和团体利益的关系

个体利益和团队利益不是对立的，在团队里，管理者和教职工的关系是协同的，双方都应该站在对方的立场考虑问题。当个体利益和集体利益发生矛盾时，管理者需要从多方面周全地考虑并做出妥善处理。

首先，管理者要具备同理心，要尽量做到公平公正，找到让团队和个体达成双赢的平衡点。管理者要关注团队成员的工作，尤其在考核和激励上，要做到公平公正，以确保团队利益和个体利益的平衡。

其次，要为团队成员提供好的环境和机会。干部和教师只有在团队中找到了适合自己的位置和工作，并付出努力，才能够更好地展现其聪明才智。管理者应该让干群的创造力尽可能得以发挥，最大限度地激发个体活力，确保他们能真正为团队利益做出贡献。

第三，要引导干部和教师以大局为重。一般来说，优秀的人都有团队合作精神，会与团队成员密切配合，一起达成团队目标。校长在人才选拔和培养时要注意识别有团队精神的同志，要培养他们的大局观，构建有凝聚力的团队。

误区四：

谁都不得罪的“老好人”

这样的管理误区会产生两个比较明显的现象，那就是“和稀泥，谁都不得罪”和“各打五十大板”。当然也就导致三个负面结果：压制“好人”，助长“坏人”；缺乏公平性，干部和教师不信任；严重影响团队士气。

解决办法：坚持原则和立场，拒绝当“老好人”

首先，管理者要提前表明自己的原则与立场。在干部和教师加入团队的时候，就告诉他你的原则和立场：干什么、怎么干、干到什么标准和程度；什么是你提倡的，什么是你反对的，哪些是底线……一旦明确了这些，管理者就相当于给团队发出了清晰的信号，管理起来就容易了。

其次，遇到棘手的问题或重大冲突不两头讨好，不随便妥协。如果暂时没有明确的结论或者公平的判断标准，哪怕先搁置，也不要打太极，必须从事实出发解决问题。

再次，制定明确的规则、流程与制度。从经常发生的典型问题中梳理和总结规则、流程和制度上的缺陷与不足，及时加以完善和纠偏。

作者：陈黎明

来源：中国教育干部网络学院

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