一周前，金茂对内发文，要组织管理扁平化，做实区域。

主要两个方向：

一是，取消和区域平台地点重合的城市公司。双方合并后，由区域平台直管当地城市项目；

二是，进一步降级区域内项目数量少、经营不善的其他城市公司。‍‍‍‍‍‍‍‍

目前，金茂有五大区域：华北、华东、华中、华南、西南区域。

五大区域平台所在地，分别是华北—北京，华东—上海，华中—长沙，华南—广州，西南—成都。

改革的矛头首先指向了这五大城市公司。其他小城市，则有降级成为项目部的可能。

董小姐估算了下，金茂现在大致有二十多个城市公司，包括深圳、三亚、合肥等项目部。这一轮被波及调整的城市，应该至少占到全版图四成以上。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

更早之前，在金茂内部管理会上，管理层曾明确提出要「降费」。

看现在的动作，的确像是「降费」需求下的标准反应。‍‍‍‍‍

金茂各区域正在全端口向城市收权，包括工程、招采、设计、成本、营销等等，城市公司也在进一步缩编。

有不少金茂的朋友告诉董小姐，这轮调整动作很快，已经有小伙伴相继离开，或被要求前往区域。

理由是，他们的职能和区域平台职能，多有重复。‍‍‍‍‍

「不过，目前，各地情况不同，总体来看，区域平台和城市公司都各自有人员流动。」

过去两三年，是房企组织架构变革的大年。

有的合并城市公司，有的合并区域，有的像金茂这样让区域吞并城市，还有的公司希望干掉区域。

思路不一，但核心都是收缩与折腾。

金茂的做法也不是首创。

行业里有一部分未曾暴雷的房企，暗自推行过区域和城市公司两级融合。但是，效果不一。

这个动作背后，折射了什么样的隐秘心思，又会导致哪些后遗症呢？

董小姐写一些观察与感受在这里。

一、心思

据董小姐观察，很有趣的是，推行「区域融合城市」模式的公司，基本都呈现出以下特征：

1、以国央企居多。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2、以人事关系更复杂的公司为主。‍‍

3、公司有多年三级管控架构：集团—区域—城市，但实际管理层级远不止三级。‍‍‍‍‍‍‍‍

区域和城市公司两级融合，更像是组织妥协的产物。

民企一般快刀斩乱麻，但是，因为部分国央企内部各层级的关系复杂，会更倾向于这类看似「温和」的合并。‍‍‍‍‍‍‍

在一些国企管理层看来，选择砍掉城市公司，而非动区域，相对更容易，也更方便维护组织管控的稳定。

理由很简单。‍‍

其一，区域相当于地方的一层「过滤网」，集团和区域的管理流程体系已经相当成熟了。

其二，很多房企总部与城市公司之间，缺乏顺畅的沟通机制，总部也没有直接对接城市或项目的人员和能力储备。

其三，区域管理层很多人都和集团关系密切，一些中高层有集团从业经历，甚至还有集团元老。

从集团角度来看，对城市公司动刀，相对更容易，也更没有心理负担。

二、关键词‍‍

「降费」、「减人」是其中的关键词。

区域吞并城市，通常会迎来一场人员大洗牌，不过在观感上，没有那么激进，走的是渐进式减员模式。

那么到底谁先毕业？

一般来说，管理层才是最贵的，小兵不值钱。减掉冗余的、昂贵的区域和城市管理层队伍，才能更好达成公司「降费」目标。

但是，剧情没有这么发展。

从各家房企同行的一致动作来看，区域一旦开始和城市合并了，总是一线基层小兵先毕业，地方管理层走的并不多。

很多公司叠床架屋，看起来是管控三级，集团—区域—城市，但是，到真正决策的时候，可能已经到了六级、七级。

「小兵砍太多，最后没人干活了。领导们却基本没动，领导会写PPT吗？真正应该优化的是层层评审的人。」

当区域开始和城市公司相互裹挟，直管项目，具体精简谁，区域的意志就比较强了，砍自己人的可能性并不高。

三、动态博弈

谁走，谁不走，是一个动态博弈的过程。

区域和城市公司合并后，第一个遇到的问题，往往就是人员缩编的公平性问题。‍‍‍‍‍‍‍

「区域层面跟上面有关系的、跟领导处得好的，大多能留下来；城市公司里只有业绩能力，却没有多少上层关系和资源的，就比较危险，容易成为合并中的牺牲品。」一个地产朋友这么说。

当然，这也不是绝对性的。

一位国企前区域管理层告诉董小姐，他经历过这样的合并。

为了自救，他主动申请去到区域内非合并序列的城市公司当负责人，主动往下走，离开了那个清闲的、可能被干掉的区域管理层位置。

四、转型自救

这轮组织合并的核心在于，集团认为，房企的区域平台必须转型。‍‍‍

今时今日，各房企的各大区域，已经和往日大不相同。

高周转、大发展的地产扩张时代，开发商的集团总部永远忙不过来，愿意加足地方马力，放权给区域。‍

但是，当项目逐渐变少，对未暴雷的房企来说，集团一定会把权利牢牢收回，抓在自己手里。

这个时候，区域夹在中间，就很尴尬，必须重新找到新的角色扮演。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

你可以说，这是一个转型，也可以说，这是一个自救。

总之，在做实区域的公司案例中，区域平台的职能悄然发生了变化。

五、后遗症

区域和城市公司融合之后，要小心两类后遗症。

其一，区域可能干不好。

区域平台上的很多人，习惯于做业务评审，更多是管控、统筹、整合等职能，下沉一线的少，可能根本不擅长下场干活。

以精装修设计条线为例，区域有精装修设计团队，城市公司也有。这种重叠必然会导致人员淘汰，城市公司的精装修团队可能最先被优化掉。‍

可是，权力有了，区域条线团队真的能直接下场做好具体业务吗？

他们的水平，可能会影响项目后续的操盘和兑现能力。

其二，区域可能管不好。

现在，区域人员到底是教练员还是运动员呢？‍‍‍‍‍

董小姐的答案是，区域和城市合并后，区域可能变成平台所在城市公司的「运动员」，但依然是异地项目的「教练员」。‍

一般来说，直管本地项目相对容易，但直接管理异地项目，不仅决策效率会下降，可能还会出现管理失控与混乱。‍

除非异地城市都只剩尾盘、单盘，否则，烧脑的事情多着呢——项目之间的资金调配、合作方管控、当地关系维护等等。

以营销为例。如果城市营销总消失了，一个区域的营销负责人，不仅要直管当地项目营销，还要同时兼管异地项目。

一人身兼多职，飞来飞去，精力有限，能力有限。

他做出的一个决策，要在区域管理利益和地方项目利益之间，谋取平衡——矛盾到处都是。

「既是区域领导，又是直管项目负责人，当你决策的时候，你到底是代表区域，还是代表一线项目呢？」‍‍‍‍‍

不要小看这种角色扮演的冲突，它有时真的会重创改革，让组织合并的效果大打折扣。‍‍‍

说到底，区域想融合城市公司，并不是简单的人的融合，也不仅仅是城市公司编制的融合，而是在决策机制、流程、权责、界面、利益等诸多方面的一次重构。

它注定要挑战开发商过往的管控模式，也大概率会有很多反复与折腾。

希望琢磨明白的房企，可以给一点思路。‍‍‍‍‍‍

在此之前，更现实的问题是，伴随着合并，大部分一线团队士气直线下降，各种躺平，人人自危。

更多人看到的是，人员将要大幅流动，不安全感到处滋生。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

一位国企的朋友说，归根结底，这是行业萎缩时代的房企普遍大变革，「我们也赶上了」。

然而，被毕业也是结构性的。

一些人走了，另一些人在等待安置。而公司外部还飘着大把大把的简历。

「很多能力更强的人，还在排着队等待一个入职国企的机会。」

不出意外的话，接下来，又会有新的剧情了。

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