并购的失败率达80%，一定要心怀敬畏。

文｜《中国企业家》记者 张文静

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

4月26日~28日，由《中国企业家》杂志社主办的“2024（第十六届）中国商界木兰年会”在浙江乌镇举行。在导师大课环节，鼎晖投资创始合伙人胡晓玲分享了她对“企业并购与组织转型”的思考。

胡晓玲分享核心要点如下：

1.并购失败率达80%，并购一定要谨慎，需要避开十个“坑”。

2.并购前一定要围绕商业本质认清自己的组织基因和组织能力。

3.首单并购是一把手工程，要由企业中最能动用资源的领头人负责并操盘。

4.并购前要做好七八成的准备，但在实施阶段避免求全。

5. 并购中需要利他思维，保持的初心是：“我”有什么用？

鼎晖投资创始合伙人胡晓玲 来源：中企图库

以下为胡晓玲分享实录（有删减）：

并购无疑是个庞大而又复杂的议题，每当我们助力企业完成一次并购，都需要投入一两年的时间去准备和运作。今天短时间内不可能讲清楚这件事，但通过今天的课程，我想传递一个重要的概念就是“并购不容易，并购的失败率高达80%”，而且这80%的失败率，是指已经真金白银地将钱花出去后的失败率，并不包括希望并购一个标的，没有买成的“失败率”。

尽管我认为，很多事情不需要完全准备好再去做，比如顺势而为的事情，结果好是大概率事件，过度的谨慎往往会让我们错失良机。但面对并购这个高达80%失败率的决策，我仍然建议企业在准备阶段至少要有七八成的准备，对自身的组织基因和能力有一定认知的基础上再去做。

因此，如果今天有一件事可以与大家分享，那就是对并购的敬畏。

并购十“坑”

并购有很多“坑”，即使我这里列的其中十个主要陷阱，今天也不够时间展开，我挑几点来适度展开：

一、对自己的能力边界和扩展性认知不足。

二、交易结构里留下太多日后博弈的地方。

三、低估文化整合难度。很多企业并购后，简单地把对方供应链和销售网络加进来，一定会变得更强大吗？低估文化整合难度，忽略文化差异的融合，是并购中经常犯的一个错误，也是特别容易出问题的地方。

四、高估整合以后的收益。

五、盲目信任合作方的权威性和专业性。

六、邻居风险。过去的几次并购中，我判断一起参与并购的合作方可能会带来问题，因此选择放弃了并购。

七、神仙打架。

八、以为小标的并购更容易。其实，小标的有小标的的难，比如小标的可能更需要事必躬亲做细节运营，大标的有大标的的易，当然也有它的难，核心是认知自己、诊断自己的能力。

九、盲目竞价。

十、忽略行业和金融市场系统性风险。

我们团队从1995年开始做投资，到今天已经经历了四个周期。而从2008年往后的整整13年间，市场一直相对平稳，没有出现过大的波动，这使得很多在2008年以后入行的人，直到2022年、2023年才真正第一次经历周期。在周期下，很多企业在不该买的时候买，低点的时候应该出手却犹豫不决，都可能会踩坑或者错过机会。

认清组织基因和组织能力

比如消费企业，如果有50个消费类目，那每个类目本质不同，与消费者达成的连接点也不一样。反过来，要求企业制胜的基因和关键要素也不一样。

企业需要围绕商业本质，清醒地认知自己的组织基因和能力边界，知长补短。举个例子，B企业收购某运动品牌并不成功，但该品牌后来被A企业收购后却取得了成功，为什么？

我当时在B企业任董事，参与过该企业的一些并购决策，这起收购是我唯一投反对票的一笔。我的担忧是：

第一，B企业当时本质上是一家零售公司，并不具备品牌基因。零售企业是强运营、军事化运作的，每个财务结果，都要严格分析其形成的原因，这与品牌公司有很大不同。

第二，B企业也没有准备好完全新创一家公司，为该品牌制定新机制，给予它独立成长的环境，与自身的零售文化分割开。

第三，B企业在供应链、研发体系上，还不具备做运动品牌的能力和积累。

第四，并购后，虽然有从运动公司找来的优秀人才，但又没有强大到可以充分驾驭现有资源，像创业一样将新生意做起来，公司内也不具备相应的组织资源。

基于这几点考虑，我认为并购的失败率很大。事实也证明了我的担忧是正确的，这几方面的问题后来的确是这次并购后不成功的几个主要因素。所以并购前，我们一定要认清自己的组织基因和组织能力，有没有生意或管理的“利器”可以输出？需要补足什么能力？组合什么资源？诊断和认清自己非常重要。

一把手工程

首单并购要是一把手工程。并购要由企业中最能动用资源的领头人负责并操盘，至少首单要这样做。

如果并购重任不是落在一把手肩上，而是交给企业中的职业经理人去操办，会遇到诸多难题，比如一单并购就可能要涉及数亿元的投资，职业经理人是否拥有足够的权力、担当、能力去做这个决策呢？其他的掌握关键资源的平级职业经理是否能真心地、全力以赴地配合？

好的组织结构并非普适，不能脱离对关键人的判断。企业并购时，常犯的一个错误是：去市场上找一些简历漂亮、能力优秀的人，“组成”一个看似强大的团队，然而这样的团队往往缺乏真正的默契与信任，我把这种情况称为“神仙打架”。

并购要制定计划、策略，大家方向步伐必须一致，而且即使制定出了周密的计划、策略，实施过程中仍会有很多问题和坎儿要过。如果没有一个具备远见卓识和特别强大的“一号位”，而仅仅将几个简历光鲜的人聚在一起，他们之前没有磨合过，也尚未建立信任，这样的团队，其失败的概率也会高达八成以上。

一般而言，从外部寻找一个团队执行并购，若该团队中的人没能得到“一号位”或“一号位”下几个关键岗位全力支持的，要成功完成并购无疑难上加难。

避免求全

并购前要做好七八成资源的准备，但在实施阶段要避免求全。想一步到位并不容易，且可能将其中的文化冲突、管理冲突激发出来。

收购后，企业往往面临着要放大销售，要降本增效的任务，包括调岗裁员等情况，这些过程中，建议分步骤进行。想在一开始就将事情做完美，往往容易放大矛盾，把雷引爆。

因此，在操盘并购的时候，我建议先将最能出彩的事情做出增量，让所有参与的人看到希望，形成向心力。做好第一步后，第二步、第三步才可以做好。并购后，至少要在开始的时候打一场漂亮的胜仗，让大家有信心。

我曾经担任美的集团董事7年，我举一个美的的例子，虽然并不是并购的案例，但道理相同。

一家企业如果既能实现销售高速增长，又能让成本效率最大化，同时产生规模效应，这是理想状态。但现实中却不太可能，美的非常清楚这一点。

2011年以前，美的实行事业部制，且有3个二级产业集团，事业部几乎相当于完全独立的企业，生产、供应链、原材料市场、销售都由事业部自己负责，因为当时的美的要销量、要吨位，在追求吨位的情况下，放弃了协同、整合。

美的在刚开始成长的时候实行事业部制，是非常聪明的，所有资源都由事业部的一号位调配，同时奖罚严格。我记得，当时美的事业部如果当年销售增长任务完不成，事业部一把手、二把手都会失去超50%的收入，所以大家都特别关注增长、吨位。

通常规模小、能力不强的时候讲协同，可能会是悖论。直到2012年，方洪波接任美的集团董事长，进行集团内整合、加强协同，记得当时盘出的仅闲置仓库就有200万平方米。将三个产业集团合并，总部进行裁撤，不包括后续IT扩张的人，管理层从1200人减至两三百人。

美的转型非常彻底，但前提是有足够的吨位，在市场上拥有30%~40%以上的稳定的占有率。从事业部制到整合为平台型组织架构，美的这两步，我认为走得非常漂亮，确实有大智慧。

利他思维

每个优秀的组织，都有强大且独特的文化，并购时需要平衡组织间的独特性和包容性。并购中，我们需要保持的初心是：“我”有什么用？

以鼎晖与某国内家电龙头“A公司”2017年联合并购美国家电企业“B公司”为例，这次并购的成功有很大程度上得益于利他思维的应用。并购后，通过优化全球供应链体系、接受被收购方的优质管理资源反哺以及打造爆款产品等方式，实现了双方的共赢。

首先是供应链的优化。全球的家电70%的供应链在中国，A公司利用其在中国家电供应链中的优势地位，整合全球供应链体系，优化多家一、二级供应商，推动各业务线利润率提升，帮助B公司成本节约了10%~20%。

其次，在组织整合方面。很多企业家会认为，我们是主导的并购方、控股股东，应该将我们的运营管理强制推行。但是本次并购后却并没有一刀切地全盘推行收购方理念，而是接受被收购方的优质资源反哺，将美国公司的管理层选拔出来，也就是被收购方的CEO来管理全球业务的运营，这种信任与尊重使得双方能够好地融合与协作。

最后，在业务协同方面， A公司利用自身的研发的技术优势和被收购方在美国本土的品牌优势，共同打造了一款融合了高压锅和空气炸锅的新型产品，产品一经推出即在美国成为爆款，首年销售额达到2亿美金。收购前，B公司的厨房家电业务每年销售额是5亿美元，这意味着，仅上述一个爆款产品，就为其带来40%的增长。

未来可能会进入并购风起云涌的时代，我讲这么多，最后还是希望回到最初所说的：并购的失败率达80%，一定要心怀敬畏。