这两年，康养地产有越来越火的趋势了，尤其很多文旅项目引入康养服务后，卖得非常火爆。

确实，文旅项目依托于周边丰富的旅游资源，且集旅游、文化、休闲、度假、居住、商业等为一体，天然就很适合做康养。

本文通过两个案例简单分析一下，疫情过后文旅项目的新IP—“康养”，如何为文旅项目营销赋能。

文旅+康养，

成为项目突围的重要手段

首先，从老龄化趋势看市场需求，康养服务类社区具备核心竞争力。据《中国人口和就业统计年鉴》的统计数据显示，预计2025年，65岁及以上的老年人将超过2.1亿，占总人口数的约15%；2035年和2050年时，中国65岁及以上的老年人将达到3.1亿和接近3.8亿，占总人口比例则分别达到 22.3%和27.9%。如果以60岁及以上作为划定老年人口的标准，中国的老年人口数量将会更多，到2050年时将有接近5亿老年人。

其次，从全生命周期健康消费快速增长，大健康消费观念与日俱增。《2022-2023年全球与中国大健康产业运行大数据及决策分析报告》2014年到2021年，中国的大健康产业整体营收保持增长， 2021年营收规模达8 .0万亿元，幅达8. 1%，预计2024年将达9.0万亿元。

2021新时代大健康消费洞察报告：2021年中国营养保健品消费者超八成消费者为中青年，40岁以下消费者占比83 .3%，其中31-40岁消费者占比达34 .0%，该数据表明健康消费有全龄化、年轻化的趋势，中青年人对自身健康的重视程度加深。以上数据显示，康养已不再是养老，而是具备全龄性的大健康生活方式，康养产业发展将进入井喷爆发期。

我们不难看出，根据市场的需求，文旅项目的开发模式已经从仰望星辰的诗意过渡为具有明确产业支撑的实体IP——“文旅康养+”。可见，“文旅+”只是文旅项目开发运营的基底，在此基础上，已聚焦明确的康养IP及产业，可理解为文旅项目与康养地产及相关产业“各自努力，顶峰相见”的会师，但从其发展历程来看，可定义为第五代文旅产品。

再者，市场活力推动产业成长，康养项目产品体系逐渐清晰化。目前已逐步发展为五大体系，分别为以乌镇雅园、中铁任之城、北京东方太阳城为代表的AAC（活力成人社区）、以泰康之家、万科随园嘉树、中铁春台项目为代表的CCRC（持续照料退休社区）、以远洋椿萱茂、保利和熹会、康和敏盛为代表的CB（养老 照护机构）、以寸草春晖、万科智汇坊为代表的CC（社区嵌入式照料中心）和以福寿康 、金牌护士为代表的BC（居家照护社区）。可见，文旅项目可根据自身的资源基底和区域发展，引入相对应的康养产业体系，打造全新的康旅品牌。

两个案例分析，

看康养如何为项目营销赋能

通过笔者考察过的案例，分析以CCRC及CCKC两种运营模式的赋能予以说明。

案例一：CCRC田园康养度假区

1.定位为CCRC田园康养度假区。项目位于成都市郫都区，土地性质为集建用地，使用权40年。项目总占地约1100亩，田园用地约955亩，居家养老社区总占地145亩，约10万㎡，建面14万㎡，约700套养老公寓用房，仅占37%的用地，其余63%均用于配套服务设施。其中，健康养老用地约86亩，医养照护用地约18亩，大健康配套用地约41亩。项目开发商结合项目基底资源，引入CCRC养老模式。

2.服务对象为全龄段长者。项目根据老年人的身体状况将老人分为6个阶段。即活跃老人（中年老人身体健康、精神充沛；希望参与家庭和社会活动）、独立生活老人（身体状况良好, 自理能力强；希望独立居住，可参与家庭和社会活动）、协助生活老人（身体状况一般，需要偶尔进行护理照料；希望相对保持自理，但需要被照顾）、专业护理老人（身体状况较差，需要24h进行护理照料；希望有人陪伴照顾）、以及障碍老人（患有阿尔茨海默症，需特殊照顾与关怀；希望有人陪伴，对周边有熟悉的认知感）和临终关怀（生存时间有限，6个月或更少的老年人；希望可以有尊严舒适的到达人生彼岸）。

3.运营前置，围绕客户需求打造了六大体系（悦享田园、悦享健康、悦享宜居、悦享邻居、悦享智慧和悦享尊崇）及众多场景。针对田园体系，每户均有私家田园、可共享50亩田园公园、银杏林剧场、开心农场、萌宠乐园和集市；针对健康体系，制定了30项健康管理服务，修建了医养照护中心和康复治疗中心；针对宜居体系，为客户配置了四季美食养生食堂，并在住区打造了40项适老化设计；针对邻居体系，打造了10000㎡文娱空间，社群运营每天/每周/每月的活动计划及预告、交友娱乐平台及老年大学；在智慧体系，全域WiFi、一卡通走遍社区、紧急求助系统和生命探测系统；在尊崇体系中，由物业端口接入，围绕业主的生活提供工程维修、保洁与管家预约服务。

4.营运一体化。项目以会所为核心载体，通过构建完整的服务体系，为客户提供优质体验和贴心服务，客户在会所可享受贴心服务。

在营销模式上，采用“以租代售，采用使用权销售，以押金+会员费+服务月费形式收费”，试住提升业主忠诚度，老带新比例实现约50%。试住后可选择退回或继续，试住周期为一周，试住期间餐费+医疗费由业主承担，其余费用由项目承担。收费标准如下：

根据前期考察的数据（300组会员）为例，总结特征为：

1.以80-90岁客群为主，多为永久会员，客户多倾向于104㎡、106㎡的套二户型。

2.会员家庭收入以10000元/月以上为主，多为事业单位含国企央企等，客户看重田园环境和饮食起居等相关服务。

以上案例为CCRC比较典型的项目，已正式运营一年，因运营周期较短，尚未实现盈利。但从营销角度来看，通过“卖服务”的方式实现了资金回笼，其土地性质决定了开发商没有投入重资产，不用承受“卖房子”的压力。在营运策略上，项目前期将周边流转用地统一规划统一打造，为销售与项目推广提供讲故事的素材，提升客户信心；在施工方面，控制好成本；服务方面前期成本进行合理控制，适当降低月费门槛；样板体验区开放后各类活动组织与举办，高频率曝光并不间断地组织客户活动；在产品上，顺应刚改需求，强推短租产品（1-2年），集中短租期过后再根据项目发展战略进行大量的使用权销售与长租；在运营保障上，明确产品更名、退款、继承等相关客户权益及办理流程，赋予产品一定的投资属性；强服务轻销售，改变传统房地产销售思路，强化销售团队养老服务意识，提升专业化服务形象，将客户的注意力从房子转到服务。

案例二：CCKC混龄社区

1.项目定位为CCKC混龄社区。项目位于杭州市之江新城，用地性质为娱乐康体用地（商业产权），在开发模式上属于以康养撬动房地产销售的重资产投资。

2.服务对象为“年轻客群+CCRC客群”，即中青年之家和一老一小，由此形成了代际沟通及代际融合，将健康分为三大类，即针对老一老（养老）、一小（健康+成长）和中青年的亚健康问题。此模式更符合中国传统文化与伦理道德，更注重亲人的互动。服务客群的变化，服务设施及服务内容的底层逻辑也发生了改变。

3.在运营服务体系上，项目为业主打造了360°全景服务，涉及基础保障、生活乐享、健康关怀三大主题 ，共12大系统360细项（180项收费项目，180项免费项目）。

其中，360°全景服务基础保障占比56%，健康关怀占比24%，生活乐享占比20%。在89项健康关怀方面，主要打造以“家庭医生”为核心的三级医疗服务体系。从健康档案的建立、监测、评估等服务，到健康管理及慢病管理等服务，最后链接浙江大学医学院附属第一医院之江医院。在71项生活服务方面，主推幼儿教育+颐乐学院+家人社区+生鲜超市等配套及服务。在200项基础服务方面，由物业端接入，为业主提供涉及AED急救的健康医疗、文化教育和居家生活服务。以上服务内容均在面积4300㎡的康养载体—椿龄荟实现。

4.根据客户生活方式设计产品。从空间形态上划分，项目共规划LOFT公寓、颐乐公寓和康养公寓三种不限购产品。

但以居住人群划分，属于五种生活方式的混合：如独立居住中老年空巢家庭，主选75㎡两房一厅一厨一卫的颐乐公寓；爷爷奶奶或外公外婆带着孙辈同住的“祖孙模式”；三代同堂的“大家庭模式”，主推约110㎡三房的颐乐公寓，同住一个屋檐下；有趣的“忘年交”互助模式，4.78米层高的“双钥匙”LOFT公寓；“抱团养老模式”，主推多单间约60㎡的花园套房组合“套房组合”，配有共享厨房、餐厅和起居室，还带部分庭院和架空活动区。

5.康养模式助推产品价格不断提升。根据市调数据显示，该项目房价从2019年的3.5万/㎡到2023年的4.12万/㎡，CCKC的运营做出了突出贡献。通过康养生活的场景前置化，让客户更加直观地了解交付后的生活，在销售阶段就能体验康养生活，从而产生销售溢价。

由此可见，运营对营销的带动一是来自于房地产销售的一次性收入来源，主要为老年群体；二是长期运营收入，包括住宅物业、商业运营、康养运营收益等。但此模式需要企业有雄厚的经济实力，能脚踏实地做运营，而非在营销阶段为客户讲故事，导致后期无法兑现。再者，解决了一老一小问题，中青年作为经济收入的主体，需要确保通勤的便利性，对项目的选址就提出了要求，项目越接近主城区越佳。

营运一体化是最优的破局之道

笔者在2019年探索文旅项目开发运营模式时，是以运营思维，站在消费者角度从项目前期策划、中期营销和招商到后期运营通过搭建模型，于不同阶段分解系列工具以确保项目有标准化体系，并在干系人管理中也用不同工具确保干系人能在有效的体制保障下发挥专业。但在实际项目推动中，一直没有解决企业对项目房地产产品投入的资金与收益时间的问题。这也是这两年听到最多的企业“发展与生存”问题。

产业类项目是运营思维，也称为养孩子思维，是需要时间酝酿的，而整个过程是缓慢而孤独的；传统房地产项目是高周转思维，也称为养猪思维，整个过程需要快、准、狠。当用高周转指标这把尺子衡量文旅项目营销团队，势必会在考核指标的压力下，团队将产业（旅游产业或康养产业）作为房地产板块的配套，弱化了产业属性。

所以为确保“康旅+”的良性发展，企业需由上而下制定专属于其属性的机制，注重产业招商和运营，从而带动特色地产的发展。值得注意的是，无论“康旅+”采用CCRC还是CCKC模式，如果在自身经济实力较弱，或客群不稳定的前提下，运营的收入一旦与房地产产品深度捆绑，如客户转化不及时，会将项目陷入危机。所以运营前置，营运一体化是目前为止最优的破局之道。但对营销团队的专业素养要求很高，要讲得了故事，如客户享受的权益是眼见为实的；也能做到兑现承诺，即在房子交付后，也能享受同等服务。

另外，最重要的，在项目立项时，能有效搭建社群体系，通过空间载体为“玩家”和“买家”策划不同的主题活动，为项目搭建流量池，让流量变成真正的“留量”。

通过小程序或群运营工具，完成后台数据分发，为客户定制不同的服务内容。如针对儿童的研学游、针对中青年的身心灵的定制游、针对老年人的康养度假游等。

在项目营销阶段，可用部分营销费用补贴运营，但运营形成了会员体系后，营销指标考核逐步过度到社群考核机制。在业主入住后，项目会面对两个难题，但随着时间的推移会逐步解决。一是业主会认为物业费包含一切，前期营销费补贴所获得的权益，业主会认为是他理应免费享受终生的；二是有些业主对物业费的缴纳不及时，会增加物业服务的压力，同时业主对康养权益增值部分的服务的在付费会存在一定的抗性。如果社区入住率过低，即便入住业主愿意为康养增值服务买单，也会为运营团队造成极大的压力。

最后，营运无大事，营运亦无小事，需要团队沉下心用真诚去服务客户，并把每一项细节落到实处，与各位文旅人共勉，期待有更多的精品项目诞生。

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