这几年市场低迷，开发节奏收缩，房地产行业的利润越来越薄。

整个行业“重开源、轻节流”的观念被彻底颠覆，取而代之的是全周期精细化成本管理。

目前，多家头部房企已经开始行动，不仅成本管理的颗粒度越来越细，管控链条也越伸越长。未来的开发商，可能更像一个“大总包”，对每个部品部件都会管得很深入。

近期，行业实战专家付伟老师做客“明源地产研究院”直播间，他结合先进房企的实操经验，分享了投资、定位方案、招标施工、验收交付四个阶段成本管理的一些痛点、难点和应对策略。今天明源君就整理出来，供大家学习、借鉴。

【投资阶段】

精准测算，绝对不是一个部门的事

投资阶段的测算目标是要做到精准测算，但这单凭某一个职能是做不到的，因为测算跟定位、方案、产品等都有很大的关联。

精准测算核心在于输入条件的准确性和完整性，一般有6个抓手：土地踏勘、多方案比选、设计卡位审核、夯实产品定位、竞品分析、当地政策摸排。

在落地的时候，也要做好3个管控，一是控前端输入条件，把控输入质量；二是控项目产品定位，确定后不得更改；三是控设计技术方案，确保其落地性。

1、合理、理想的状态是什么？

成本是一个结果，所有的影响因素都要夯实。想要做到这一点，需要量化每个职能的工作，明确标准。具体如下图所示。

做好这5个方面，投资阶段的测算才能更加精准。

2、成本偏差常见问题

某标杆房企分析统计过自己2019到2020年的100多个项目的成本偏差问题。其中影响最大的是营销定位偏差，其次是方案设计偏差、工程品质偏差，然后是内业。

以工程品质为例，在投资阶段没有说清楚铝膜棉、抹灰、石膏、砂浆这些事项，就很容易出现测算偏差。

3、怎么才能做好？

先有标准，这个标准要装进所有人的脑子里，要非常清晰、简单、可量化，才方便落地执行。还有复盘，在落地过程中如果有偏差，就要找出原因，是谁的问题，谁要承担责任，后续怎么修订，非常关键。

4、做测算的基本条件

一般有三个动作：信息收集、数据整合，编审要点。我们可以通过工具去做落地。下面举例说明。

（1）成本风险梳理表

这是信息搜集的重要工具。很多时候投资并不清楚成本重点关注的风险，我们可以做这个表给投资打勾。要做到即使是不太了解投资、成本的人，也能根据这个表做有或者没有的定性。

（2）产品定位表

这是设计、营销、成本信息交圈的重要工具。主要确认户型配比、产品线、装修标准、示范区方案。大家相互牵制，把示范区、售楼处多大，样板房几套，景观多少面积等问题都明确好，确保大家在投前阶段就保持一致。

（3）地质报告

地质条件差的地段，对成本的影响非常大，比如支护桩机。针对这一点，可以要求投资部门或者施工单位在投前尽可能拿到周边地块的地质勘察报告，确保地下部分不会有大偏差。避免少算、漏算这部分的成本。

（4）单车位指标及可售比

设计方案的落地性，主要看两块：单车位指标和可售比指标。很多企业不一定有可售比指标，车位只是可售比的一个因素，还有一些配套用房、基础设施、公摊等，都对可售比有影响。

如果项目落地过程中没做到可售比标准，是有问题的。

所有都做好之后，我们需要把这些工作进行整合。整合好了之后，最终形成经营的测算。

5、注意事项

工程支出的标准化也要特别注意。工程支出在经营的现金流里面也需要进行评判，尽量标准化，也不能够太激进，或者太保守，保证整个经营测算是处于一个比较良性、相对宽松的状态。

来看一个案例，江苏某项目在投资阶段对政府的一些“抽屉文件”没有了解透，该项目招拍挂文件中没有明确，但实际有要求做公建化外立面，要求做成玻璃幕墙加铝板幕墙的形式，这就造成了一个总面积十来万方的项目，成本增加了3500多万。

类似这种错误，看上去大家好像都很冤枉，但给企业带来一个非常致命的打击。‍

【定位方案阶段】

并列推进，才能快速达成一致

定位方案一般是在拿地后45天全部完成工作。这一阶段需要重点关注以下事项：

1、及时交底

拿地的第一天，一般就要召开投资交底会，把拿地信息的变化及时跟大家对称。

拿地后，可能因为拿地金额的变化，需要调整经营指标。用修订后的经营指标来发起审批，作为后续考核指标。

2、深入了解定位

定位对成本影响是最大的，所以成本人要对定位非常了解。如果不清楚的话，在跟同事沟通的时候，就会摸不着头脑。

（1）什么是定位呢？

核心在于客户和产品的定位，即在特定的时间点、资源条件和目标导向下，从认知环境、定位市场，到了解客户，再到确认产品的过程。不同层级有不同的定位需求。公司、项目、产品都有不同的角色。

（2）怎么做好定位呢？

营销会有一些判断，但是否合理，成本可以从5个方面去反问营销。以确保达到不做错的定位目标。

·是不是“流氓心态”，拍脑袋做的决定，没有数据支撑，凭借经验想象。

·是不是盲目跟随，别人做什么，我们就做什么。

·是不是脱离了经营，什么卖得好我们就卖什么，单一的考量纬度。

·是不是静态思考，定位要满足未来一两年的需求。

·是不是刻意追求差异话，完全差异化的产品，容易走向极端。

（3）各职能在该阶段的合理性

营销：分析市场、客户、竞品，确定户配，给出定位意见。

设计：根据营销的意见去匹配总图、业态、户配比，确定示范区范围及概念方案。

成本：配置相应的标准，做一些差异化的处置。

在定位的时候，成本、营销、设计都要去踩盘，去了解竞品，思考哪些地方是可以重点突出，然后结合集团现有的产品，做差异化的调整。这些都需要对称，把动态的组合做好之后，才能找到最优方案。

调整出来之后，可能会有一些成本变化。需要根据成本工作逻辑来解决：先看自身的方案优化，解决不了再来看科目内调节，然后看评估能否溢价，最终迫不得已的情况下，才做成本追加。

（4）设计费及合同超限

一是设计范围，减少单独的小项设计委托，节省一些设计成本。

二是设计限额，虽然有些房企都有设计限额标准，但是在具体的地块能不能视具体情况做一些调整，也很关键。

设计签订的那些附件里面，就把这些指标确定好，否则考核没有依据，落不到了地，非常痛苦。

三是方案和施工图设计单位一定要找当地的企业，属地化，可能这家企业比较小，但是他对当地的审图相关的事情非常了解，也可以降低设计费。

3、夯实测算

这个阶段，规划方案已完成初稿，可以和当地政府部门征询，根据政府意见做调整。成本测算的颗粒度，要落到可实操的层面。

（1）总图主要关注点

一是多方案比选，经济技术指标是不是齐全；

二是户型配比是否严格按照营销定位的户型配比来做，有没有很大的偏差，需要成本进行校验；

三是外立面风格是不是和定位匹配，有没有超配的情况；

四是地坪标高要尽量抬高门减少土方、支护成本；

五是车库单车位指标各个方面的指标是否满足限额，不满足要进行优化。

（2）车库成本精细管控要点

车库一定规要多方案排布，找到最优方案。然后总结经验，形成地库排布的原则分析，做出指引。排布之后，还要进行静态指标测算，最终确定主推的方案。

总的来说，定位方案阶段，各个职能要实时沟通，不是按照步骤进行的，而是并列的关系，才能快速达成一致。

【招标施工阶段】

5大核心环节保障项目成本良性运转

想要做好项目成本管控，有“124”步法：

1是一条经营红线要保持住，一般项目成本有土地版、启动会版、动态成本、结利版等，每一版成本都是在原来的基础上做细化。

2是两个保证，即定标价控制在合约规划的97%范围以内，变更率要控制在1.5%以内。

4是做到四个及时，即一月一清、总包转包干、索赔处理、核算。

如果能够做到这“124”步，整个项目成本良性运转。有几个核心环节值得注意。

1、工程策划

在这个阶段，工程策划对成本的影响非常大，所以在工程策划制定过程中，成本人员一定要参与所有跟成本相关的内容，一一审阅，从成本的维度做调整。比如施工材料的摆放，有没有存在二次转场的可能，这些都会对成本造成影响。

（1）工程管理目标

影响最大的是质量目标、安全目标、集团创优创标、综合检查等，根据项目的产品定位以及在集团内部的位置，这些指标要合理的去设置。

（2）成本管控目标

这块需要重点注意的是土方平衡、基础、监理与项目人员配置、材料及临设平面布置。

（3）示范区配套

示范区配套尽量避免出现二次施工的情况。比如，一些示范区的工作只要稍微前置一些，就可以把永久管线布进去。

（4）项目工程界面

如果工程界面一直变，招标界面、所有的清单也要跟着变。所以在界面编织、项目前期的时候一定要固化，大家按照这个标准，没有特殊原因，不能够做修正和调整。

项目管理最重要的是界面一定要想清楚。我们可以完善界面表编制，把所有的工艺、做法以图的形式做露出，更加直观。

2、精细化审图（施工图）

精细化审图，实操时很难落地。需要解决三个维度的问题。

（1）愿不愿意做？

要解决意愿的问题，肯定是要有新的考核和标准，比如把精细化审图纳入运营节点，而不是应付了事。还可以搞一些仪式感，比如大家集中一个时间封闭审图。

（2）会不会做？

每个小专业都要有明确的审图要点，通过前期的经验积累，形成审图指引、审图工具包。这些要点是大家交过圈的，一项一项过。

（3）公司容不容许做？

核心就是不做有什么后果？做的好有什么奖励？不同企业有不同的做法，比如不做可能会罚款或者行政出处罚。做得好可能通报表扬等。

3、总包成本管理

总包的招标条件是不是设置越苛刻就越好？肯定不是的，要符合企业的一些实际情况，也要结合行业的一些惯例去制定。

如果条件设置很苛刻，大家很难不遵守合同，偏离了合理性，后面的问题更多。

（1）工程量计算规则

在不同的品类里面，要把规则讲清楚。比如计算墙体工程量时，一般图纸上200的墙厚，砌块标准尺寸应该是190*190*90，那结算时是按照200算还是190算呢？因此，企业都要自己的标准清单，计算简单、落地性强，减少扯皮。

（2）清单编织

90%价格的问题，都是清单编制的问题。很多房企现在都有标准清单，但有一些特殊的项目情况无法覆盖，需要有经验的牛人来做审核。重要的招标，一定要有复审的机制。

很多时候，清单要跟整个项目的特殊情况、工程策划的要求匹配。

（3）调差方式

调差的方案一定要精准、可量化，一定要去做演练，看看有没有歧义和偏差。

调差一般只调整大宗材料，比如钢筋、电线电缆等。在实操过程中，材料价格的变化非常快，我们认为最客观、公平的调差是不设置阈值，这么做可以把其他风险释放出去。

（4）总包转固

这是一个老大难的问题。投标施工阶段，总包的成本还在持续投入，不愿意配合。怎么推进呢？

关键在于固化总包的成本，项目的图纸不要有太多的变化，时间要求设置要跟付款时间进行挂钩。

调差也是总包会重点考虑的因素之一。如果转固后，调差是开放的，总包转固的意愿度更高。

4、工程变更

这一环节要搞清楚施工阶段变更怎么做，目标是什么，承责人是谁。

（1）分类——责任到人

变更首先要有合理的分类，权责要清晰对等。现在，我们通过成本的信息化，后台可以看得到各个项目、各个部门的变更率。

如果有些项目结构封顶了，但一个变更签证都没有，就可以通过数据去查，在动态管控中就发现他们的问题。

（2）管理要求

不同品类的合同，要区别对待。比如总包预留变更控制在合同总额的2%或者1%；一些检测咨询类的合同控制在3%；一些示范类的合同，改动比较多，控制到10%。

通过成本系统就可以把管理的标准落地，如果合作方或者项目变更超过了阀值，就没办法发起付款申请。

（3）常见问题及应对措施

我们经常会遇到项目部报喜不报忧的情况，施工单位天天和项目部在一起也敢怒不敢言，或者出现恶意不报的情况。怎么去解决？

首先，付款要签月清承诺函，大家都要去签字、核实。

其次，集团层面开通一个渠道，让施工单位能够每月给集团对接人发邮件，定期核对，如果发现偏差，就能找出问题，震慑一线。

再次，可以通过季度的现场巡检，找相关的施工单位去面谈，有没有瞒报，对称信息。最后，通过一些数据分析，从系统里查看，让有问题的项目做专题汇报，分析原因。

不同的工程变更问题，有不同的管理动作和工具来解决。

5、优化

无优化不招标，所有的招标都要进行优化的动作。这个动作目的是追求性价比最优，同时形成属地化的标准，这是一个闭合的循环。

标准成本做完之后，还会去做极限成本、极限施压，然后快速做优化。优化主要考虑4个维度：优化对品质、质量、工期、交付风险有没有很大的影响。

【验收交付阶段】

把控细节

解决资料不合规、货不对板等结算痛点

验收交付阶段，其实是成本固化的过程。

1、结利版成本确定

成本是为财务服务的，在这个阶段要把结利版做出来。这就要先把成本的成果全部梳理完成，形成经营成果，为最终测算做准备。有些经营成果夯实之后，可以提前整理出来做税务筹划，有利于企业创利。一般在验收前两个月做完。

在梳理过程中，最起码有6个要求：（1）所有开口合同转固完成，所有合同都是总价包干合同；（2）变更全部审核完成；（3）所有已有索赔，资料已经整理完成，初审意见完成；（4）所有调差调整完成；（5）除景观工程、总包工程、精装修工程可能遗留争议，其他合同的结算金额基本锁定；（6）通知所有施工单位，准备结算资料。

2、结算

那么，这个环节的结算有哪些痛点、难点？又该如何应对策略呢？

（1）资料问题

痛点：结算资料不完整、不合规，图纸版本不对等。

应对：针对不同合同要有不一样的资料要求。比如总包类的资料要求最全，文物勘探、临水临电类的要求就简单一些。大家千万不要弄一些可有可无的资料，把自己搞得焦头烂额。

有了制度之后，可以召开多次结算交底会，让大家清楚结算资料的要求是什么，哪些是重点，并做出结算指引、提供填写的模板，加快整个的结算的进度和周期。

对项目总、工程、设计等部门也要进行专项培训，对资料审核的详细要求进行交底，避免出现项目结束阶段补签资料的“人情事故”。

（2）货不对板问题：

痛点：现场是否按图施工，隐藏工程记录单和图纸不一致；品牌和合同约定不一致；厚度、面积等缩水。

应对：做结算的人员一定要去做现场去核实，成本部门牵头，工程、监理、审计公司对主要部品部件现场检查，比对合同清淡和图纸，做好记录、会签。

实际施工隔和图纸的差异要特别注意，一些偷工减料、材料品牌不一致的情况可以发出来，对成本部门跟施工单位谈判、成本扣减等提供一些证据。

（3）量价问题：

痛点：合同条款争议，清单套价争议，算量争议等。

应对：图纸说明有上，细部图纸没有的，需要现场核验做没做。没有详细图纸，只有技术核定单的情况，很多时候可能都存在问题。临星人工、台班量很多时候是不合理的，要及时找相关工程部门去核实。

新增子目单价、审核明细都需要一一去核对。

（4）结算不积极和时间问题：

痛点：资料不提报，成果不确认，或未达到心理价位，反悔；复审结果不确认，不能按照要求时间完成等。

应对：建议每一个小的阶段做完之后，都应该做付款比例的支持。一定程度上可以从付款上提高合作方的积极性。像春节前要求提前付款的情况，可以变成规定事项来做。

对于一些结算的风险，可以通过发通告函等法律文件来规避。比如给合作方发送结算核对联络函、结算初审告知函、结算成果确认函等等，未雨绸缪。

（5）恶意索赔问题：

痛点：漫天要价

应对：基本原则是按照合同执行，及时打官司，不能给别有用心的人可乘之机。

对于恶意索赔涉的情况，要综合考量，想清楚怎么谈、怎么做。这类情况，需要暂缓后续合作，纳入黑名单，由集团统一业务指导。

需要注意的是，合同本身的合理性也非常重要，不合理的合同，最终也很难落地执行，从而引发一连串不良后果。

（6）结算准确性问题：

难点：咨询公司核算准确性，复审和初审单位间配合等。

应对：保证初审和复审的准确性。

初审时，由后台来算量，项目现场的人只要算一栋楼的数据就行，因为项目的人很难保证客观性。两份数据比对，减少偏差。

所有初审出来之后，甲方公司要有内部的会审机制，对账完成后的任何增加，在初稿基础上一一说明，并核实，有足够的理由才计算。

项目成本人员也要全面核对合同清单。对账的时间和地点要规划好，一定要在甲方办公室做最终确认。每天对完的数据都是要及时签字确认，签字的人也要有对应公司的书面授权函。

复审时，需要注意计费方式一定要基础费加核减提成。还需要背靠背计算，出复审结果前，一审二审不接触。一二审差异由甲方核实后，对施工单位输出。每次对账，成本部门和一审、二审共同参与和施工方对账。（如需与付伟老师沟通、交流，请添加微信号：fuwei601022）

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