“与科技向善的表达相比，我更喜欢腾讯原来的表述：做一家受人尊敬的互联网公司。或许，这才是腾讯真正的初心”

文 | 陆学彬

2023年第三季度互联网公司的财务数据发布，有媒体兴奋地称之为“字节跳动超越腾讯的历史性时刻”，因为腾讯三季度的营收为1546亿人民币，同比增长10%，而字节跳动二季度的营收为290亿美元，等值于1860亿人民币，同比增长40%。“这是一个历史性的时刻，也是一个让人震惊的时刻”。媒体做此惊人之语，立此存照，试图记录下这个拐点时刻。

市场上，高手之间的竞争，从来都是各见其能、各有所长、各有取舍。一时的成败得失，并不意味着拐点到来。何况，腾讯的基本面和基本势能尚在，短期内市值老大的位置难以撼动。

兵法云：可胜在敌，不败在己。腾讯会不会在与字节的竞争中落败，要看腾讯自己能否让自己不可战胜。反过来看，字节能够真正超越腾讯，一定是腾讯自己正在犯不该犯的错误。

本文试图探讨如下问题：

1、腾讯真的已被全面超越吗？

2、腾讯会心甘情愿地让出“帝”座吗？

3、腾讯过去的成功，会带来未来的成功吗？

4、腾讯未来要获得更大的成功，还需要什么？

5、如果腾讯真地落败，会是什么因素导致的结果？

腾讯真的已被全面超越吗？

1、腾讯的市值仍远高于字节跳动

2023年12月5日，腾讯港股价格290元，总股本95.08亿，市值为2.76万亿；按分析师给出的股票目标价预测平均价为447.13计算，市值约为4.25万亿。

同期的字节跳动的估值，按2023年11月8日，字节跳动员工期权回购价格每股160美元，总股本24亿股计算，当前字节跳动的市场估值为2235亿美元，约1.6万亿人民币；其历史最高估值3000亿美元，约为2.14万亿人民币。

市值上再越一个万亿台阶，字节跳动短期内超越腾讯，在经济尚未回暖，资本市场也没有根本改善，AI赛道的相对均等机会条件下，这个结论下的可能为时尚早。

2、腾讯的市值高企，关键不在收入，而在业务组合

如果单从收入规模看，腾讯本来就不是中国互联网的霸主。京东和阿里两家电商公司，收入规模远高于腾讯。

字节跳动的收入规模，不仅仅是短视频为主的娱乐内容，还包括抖音电商和本地生活的收入。字节跳动并没有选择在信息流的上游与腾讯拼杀，而是选择了电商和本地生活赛道做收入。2022年，抖音本地生活GMV达到770亿，相较2021年GMV增长7倍。2023年抖音将本地生活GMV目标定在1500亿元，目标翻倍。

电商和本地生活赛道与娱乐媒体赛道的收入成本结构不同，利润率不同，最终导致市值的差异。而腾讯稳定的利润率背后是令人难以企及的业务组合：社交娱乐+投资+云服务。

3、净利润增速超过收入增速：腾讯会赚钱

腾讯三季度财报显示，净利润（Non-IFRS）为449.2亿元，同比增长39%。7-9月的营业收入同比上涨10%，与此同时，三季度的营业成本为781.02亿元，比去年减少了800万元。财报解释毛利上升的原因是：重心从发展空间较少的业务转移至小游戏、视频号等增长潜力和利润率更高的业务上。

这种积极的收入组合的转变体现出卓越的运营能力，一方面，是对非核心低利润业务的果断退出，另一方面，是运营效率的提升；

4、三大主营业务预留成长空间，能持续地赚钱

腾讯的主营业务分为三部分，分别是增值服务、网络广告和金融科技及企业服务，增值服务又分为游戏收入和社交网络收入。

（1）增值服务业务稳健增长，海外游戏市场启动

增值服务业务主要包括两块，游戏收入和社交网络收入。

腾讯之前对游戏业务倚重较多，在定位上认为自己不仅仅是中国最好的游戏公司，也是国际上最好的游戏公司之一。随着最近几年国内加入了针对青少年的防沉迷系统，以及新游戏版号收紧政策，国内游戏市场行业收入下滑。今年第三季度腾讯的游戏收入为460亿元，占增值服务收入的60%以及营业总收入的三成，在行业下行背景下，腾讯游戏还是守住了这块现金奶牛业务的基础盘。值得关注的是，腾讯在计算小游戏收入时，按净额入账方式统计小游戏收入。在财报电话会议上，腾讯清晰地说明了延长游戏制作周期，目的是提高游戏品质。因此，可以得出结论，腾讯在游戏这个业务，只好加注，不会退出。这一点和字节跳动不一样。

同时，财报显示，2023年第三季度，国际市场游戏收入增长14%至133亿元。这与游戏产业出海的目标数据，国际市场占比50%的目标，还有很大的增长空间，未来海外游戏收入可能成为腾讯新的增长曲线。

社交网络收入292亿元（同比-2.0%），小程序游戏和音乐会员订阅强劲增长，抵消了其他业务下降的部分负面影响。

（2）网络广告业务预留提升空间

QuestMobile披露的《2023中国移动互联网秋季大报告》显示，三季度我国互联网广告规模同比仅增长3.6%，不及Q2增速的零头。

在此背景下，财报显示，腾讯第三季度的广告总收入同比增加20%至257亿元。主要是“泛内循环广告”（链接微信小程序、视频号、公众号和企业微信落地页的广告）推动，该部分收入同比增长30%。

第三季度，视频号的总播放量同比增长超过50%，腾讯管理层在财报发布后的电话交流会上进一步透露，目前视频号上的广告负载率维持在不到3%的低位，相比国内同行普遍高达10%的广告负载率，视频号广告收入仍有一定的提升空间。同时，广告业务的毛利率已经从此前30%增长到了现在的50%，国际上可以类比的其他公司广告业务毛利率可以达到80%，广告业务仍然有提升空间。

（3）金融科技及企业服务业务成为业绩增长的重要引擎。

第三季度，金融科技及企业服务业务的营收占比34%，来自金融科技和商业服务（支付和云计算）的收入同比增长16%。创下历史新高，同时连续十个季度占比超30%。To B业务持续成为腾讯主要增长引擎和收入基本盘。

应注意到，2023年三季度，腾讯的投资组合资产总规模是6574.37亿，相当于腾讯总资产的42.7%。因为腾讯的投资组合只有小部分是以公允价值计量的，大部分投资以权益法计量，也即以投资成本入账。这些被投企业后续的估值增长、以及上市之后的股价增长并没有被反映在内。

在三季度报的附注九中，与联营公司的投资（由直接及间接持有的上市股权权益构成）的公允价值约为人民币2,917.90亿元。因此，这部分的实际投资回报率是大于账面价值的。

所以，腾讯三季度报出来后，即便字节跳动的收入首次超过腾讯，分析师们还是一致看好腾讯的可持续性增长，其三大主营业务各有前景，盈利能力有望继续保持，因此，股价还略有上升，处在底部区间盘整阶段。

可胜在敌，不败在己

腾讯会心甘情愿地让出“帝”座吗？

有人认为，腾讯的风格总是不温不火的，被业界诟病为“不思进取”“小富即安”精英治理下躺赢的公司。

如果腾讯真的不思进取，只是守成的想法，短期内腾讯的地位不可撼动，但在一个更长更大的时空看，腾讯的地位迟早会被后来者取代。

1、腾讯的王霸情结是写在脸上的

不说微信的用户数据、游戏的营收地位、腾讯云的后来居上。单单看这几个与腾讯紧密相关的词：帝企鹅、王者荣耀、英雄联盟，腾讯的王霸情结是写在脸上的。

腾讯从消费互联网向产业互联网进军的时候，发起了930变革。决定进军To B市场时，Pony不信邪，发起了一场历时150天的变革，从上到下快速调整组织，在云服务市场，占得一席之地。

2、3Q大战后的惶者心态

3Q大战之前，腾讯一直被业界诟病为抄袭者。腾讯自己认为，这是后发优势。在QQ的用户规模基础上，腾讯看到市场上经过验证的，可以变现的商业模式的产品，立即跟进，最终构建起自己的PC互联网时期的产品矩阵，将规模经济的优势转化为范围经济的优势。

3Q大战，马化腾是所有高管中承受压力最大的一个。他曾有这样一句话来表达危机感，“巨人倒下的时候，身体还是温的”。那一年，马化腾“没有特别的语言”，但顶着这么多事，这么大的压力，最终做出了开放的决定。所幸，腾讯通过微信，拿到了移动互联网的船票。

经过3Q大战，腾讯开始战略转型，开放自己生态，不是什么都自己做，而是将另一半的生命交给伙伴。腾讯通过投资入股的方式，形成了中国互联网最强的英雄联盟：京东、拼多多、美团、SEA、58同城等，都一度是腾讯投资家族的成员。在与阿里的竞争中，腾讯通过投资京东、拼多多、唯品会、美团等完成了对阿里的合围，让马云还没有放下望远镜，就发现自己身边围上了一群土狼。现在，阿里被拼多多反超，虽是后话，也算是腾讯赚得盆满钵满的同时，达到了战略消耗潜在对手的目的。

卧榻之侧，岂容他人酣睡？腾讯成为中国互联网企业市值最高的公司，自己不做电商，先后投资电商公司，通过战略结盟的方式，将自己的流量红利与伙伴分享，获得资本市场溢价。

归根结底，腾讯作为最大的社交平台和最赚钱的游戏开发商和互联网企业投资商，打造了中国规模和实力最大的互联网帝国。

3、从“互联网+”到“+互联网”，领军互联网行业应用

2013年起，马化腾开始积极倡导“互联网+”概念，在国家发改委演讲，向主任、各司局局长、处长将近600人，讲用互联网去“+”传统的各行各业。

作为全国人大代表，他于2015年提交了《关于以“互联网+”为驱动 推进我国经济社会创新发展的建议》。同年，“互联网+”被列入了政府工作报告，成了国家行动计划。同年7月，马化腾署名的《互联网+国家战略行动路线图》出版，在书的第五章，标题“帝企鹅：用‘互联网+’连接未来”。

但是，在实际工作中，前方团队突然发现“+”不了传统产业，许多产业的Know-how互联网公司不懂。2016年两会期间，他拜访链家CEO左晖，发现一个线下传统中介机构不仅没有被互联网企业入侵、颠覆，还倒攻线上，成功逆袭，“最终成了老大”。他想明白一件事：腾讯应该把自己定位为助手，给产业补充能力。腾讯的机会恰恰在颠覆的反面——“把技术分享出来，让所有伙伴参与”，“好的科技公司要为科技平民化做更多贡献”。

随着局面打开，腾讯将战略从互联网+逐步升级到“产业互联网”。简单复盘这段经历，是试图理解作为腾讯的当家人和企业家——马化腾内在的精神和格局。他不仅不是一个安于现状的守成者，而且是一个会拐大弯的机会牵引者和把握者。作为互联网领军企业，在意识到“互联网+”进入“下半场”，流量红利步入尾声，爆炸性的用户增长放缓，市场机会正在向产业互联网转移时，牵引行业技术向传统产业溢出、赋能，撑大行业市场。

4、变革驱动：拥抱To B市场，对标AWS

2018年1月以来，腾讯股价下跌40%，市值蒸发万亿；政策方面，游戏版号停发，行业一片哀嚎；不利舆情顺势扑来，蔓延进4万员工的内网，引发了对于公司战略的困惑：腾讯究竟有没有梦想？

腾讯十几位总办成员都达成高度共识：互联网已经进入To B 下半场，云是最重要的战略工具。于是，有了腾讯历史最重要的战略决策，成立CSIG部门，进军云业务，攻入To B市场。

紧接着的问题是，腾讯人能否适应新战场？

有人认为To C和To B基因不一样，但马化腾对这个事情想得很透彻：“跟基因没有关系。”马化腾不屑于这种见地，他相信腾讯在TO B上有先天优势。“有些工作不难，就像施工队，谁都能施工，质量也不会差到哪去，但问题是：施工完有人用吗？做出来的东西跟消费者是不是连接？而我们能连接好用户。我有很多用户群跟你合作来连接，有巨大的优势。”

但是，腾讯人习惯了To C的打法，做个爆款产品，一呼百应，“炸弹一投，整个地盘都是你的，你是很舒服”。但To B不同，马化腾让团队要有清醒的认识：“做To B压力还是蛮大的。苦活、脏活嘛，连车都没有了。但你没办法，而且我们的步兵还是有优势的，就是C To B。我们还是有空军支援步兵。”

云业务这个梦想究竟够不够大？

刘炽平分析美国亚马逊公司的云业务AWS，画出它的增长图，

所以，“要说什么是一个最美好的商业模式，画出来的就是AWS”——规模大、增长快（每年稳定增长40%-50%）。

腾讯有雄心有担当，马化腾有抱负有目标，腾讯的高层能够凝聚团队，为了目标而进行新的转变，所以，赢得了竞争，虽然曾经的愿景“最受尊敬的互联网企业”被“用户为本，科技向善”的使命所覆盖。

或许，在进一步追问之中——什么样的企业才是最受尊敬的互联网企业，腾讯高层认为答案在于“用户为本，科技向善”，这是使命。愿景隐含在使命的表述之中，往往有两种情况，一种是崇高的使命追求，最终到哪儿并不重要；另一种是方向感迷失。

腾讯会是哪一种呢？

腾讯过去的成功，会带来未来的成功吗？

前面两个问题的探讨，可以得出一个结论：腾讯不仅仅是一家财务表现优秀和卓越运营的公司，也是一家有战略前瞻和开放进取的公司。腾讯在社交媒体的先发优势，构筑了互联网时代的竞争壁垒和护城河。通过其卓越的运营能力，形成了“流量+资本”的核心竞争力，奠定了“增值服务+广告业务+金融与企业服务”的核心业务矩阵。

腾讯过去的成功，会带来未来的成功吗？

中国更进一步拥抱全球化，不论是中国企业走出去，还是外国企业走进来，腾讯需要在更开放的环境下，审视自己三大业务组合在国际市场范围内的竞争：

在这种格局背景下，腾讯既难以安于国内市场，又不得不肩负起国际国内双循环国家大战略的担当，也有自己成长的苦处。

马化腾说，“苦不是人怕的东西，人只怕没事儿干。你也许败，你也许胜，但是你总有一个地方可以去争取。要有战场，要有能胜利的地方。”

腾讯的战场在哪里呢？是国内还是国际市场？从游戏出海和云业务的海外布局，以及wechat的海外发展，需要战胜的人是谁？字节吗？可能更应该战胜的是自己。

腾讯未来要获得更大的成功需要改变什么？

腾讯在ESG报告中，设立500亿元做社会价值创新。手笔之大，让人瞩目。

但是，另一方面是腾讯小世界因存在色情引流信息，危害未成年人身心健康被罚100万元。100万的事情没有做好，500亿的投入，造成的效果不是100万-500亿等于零的效果，而是负数的效果。

因为，社交上商业无底线，在游戏上更无底线，原因是什么？腾讯管理存在问题，作为一家数字化的公司，要么是自己不能察觉，那是数字化能力的问题；要么是自己察觉了不加管理，那是商业伦理的问题。

问题的根源在哪里呢？

腾讯的员工缺乏一个是非对错的基本准绳。而决定是非对错的基本准绳的东西又是什么？

马化腾说，要让状态最好的人上场，这恐怕不是问题的根本解。是什么让基层员工的动作变形呢？腾讯的文化可能出了问题。

1、腾讯的愿景使命：走向虚化，起不到激发人心的作用

腾讯新的使命和愿景陈述是“用户为本，科技向善”。

但是，这句话的表述只是使命，不是愿景。

愿景是回答“到什么地方去”的问题，是深藏于内心深处的渴望和追求，是一个终极的活生生可感知可传递的愿望景象。一个好的愿景表达，必须符合BHAG原则，即Big、Hairy、Audacious Goals，即宏伟、艰难和大胆的目标原则。愿景的价值和作用，不仅仅是企业家和高层团队的动力来源，也是员工和利益相关者对一个组织的追求的清晰认知。组织的愿景是需要在“我们的事业是什么，我们的事业应该是什么，我们的事业将是什么”的研讨之中，逐步清晰出来的。

腾讯在更新自己愿景的时候，把原来“最受尊敬的互联网企业”不加解释地去掉后，很容易让人产生困惑：是腾讯不再追求受人尊敬，还是腾讯认为遥不可及呢？愿景是介于可实现和不可实现之间，是一盏明灯，在黑夜中给人以希望和勇气。

从这个意义上看，腾讯的愿景是缺失的，没有经过深入探讨，没有体现出腾讯高层应有的智慧和追求，没有呼唤出企业家精神中最内核的驱动力。

其次，使命是一个组织的主业确定后，自己一以贯之扛在肩上的社会责任，是向社会澄清，这个组织作为一个法人实体，存在的独特价值和理由。腾讯主业中，从成立到现在，社交、增值服务（游戏、娱乐）这个主业，为什么存在，且不断壮大？消费需求背后的社会价值和为什么更应该是腾讯而不是他人做好这个业务，是需要深入到腾讯的底层业务逻辑中，深入其历史发展与关键时期的发现和决策之中去寻找的。

一个好的使命陈述，需要清晰地向利益关系人传递，腾讯主营业务的价值性，即腾讯这些主营业务存在的价值和理由。要清晰明确地回答腾讯为什么就“该做游戏该做娱乐”这样的大是大非的问题，简言之，使命解决的是做正确的事，做有社会价值的事情。

根本上，“用户为本、科技向善”是一种核心价值观，不是愿景，也不是使命。为什么呢？

善与恶是一种价值评价，涉及价值评价的一般归为核心价值观。用户为本还是绩效导向，是排序问题。排序问题一般也归为核心价值观的讨论。核心价值观解决的是“如何正确地做事”的问题。

所以说，腾讯新的愿景和使命虚化，导致的结果是员工的工作缺乏方向的牵引，缺乏社会责任的担当和成就感——马化腾解释“科技向善”时表达，“科技是一种能力，向善是一种选择，我们选择科技向善，不仅意味着为用户提供更好的产品和服务、持续提升人们的生产效率和生活品质，还要有所不为、有所必为。”

话语之中，仍然没有对主业何去何从清晰的回答。

在腾讯的ESG报告中，腾讯将科技向善，更多的解释为专利技术投入与社会公益事业的投入。马化腾的解释是：“商业价值与社会价值在其中不是此消彼长，而是相互融合、共生发展、共同实现规模化增长。”言下之意，腾讯的社会公益事业才是向善，腾讯的主营业务，因为存在争议，就回避了善不善的问题，腾讯将商业和社会责任之间，割裂处置。

腾讯的高层，困于游戏这种成瘾型消费业务的商业伦理，而对其存在价值与自律规范，还没有清晰的认知。或许是被网络的评论，一叶障目了。

烟草产业也是一个成瘾型消费的产业，但这个产业的自律和社会约束，对于未成年人有保护，有助成年人的正常消费、有节制地消费。腾讯也在有节制地发展这块业务，马化腾杜绝游戏买量问题，倒逼游戏出精品。推出了泛娱乐战略，希望通过衍生品市场的开发，协同网文IP、电影、游戏。

未来，AI时代，Save Time 的产业和工具越来越多，人们的闲暇越来越多，Waste Time的产业，需要有社会责任感的企业来引领。腾讯，需要在文化认知上，超越自己的认知，更好地引领这个行业健康有序发展。

这个问题更深层次的追问，可能是腾讯的商业模式问题：赚钱的给凯撒，花钱的归上帝。凯撒逻辑到最基层员工这边，就变成了魔鬼，最终导致，一方面是腾讯关注青少年成长的公益事业的推进，另一方面却是用色情引流危害未成年人。

某种意义上，腾讯需要的不仅仅是对主业合法地位的伦理确认，而是对主业伦理秩序的重建，以及主业评价方式的解耦。否则，腾讯所做的再伟大的事情，也会因这个100万罚款或那个100万罚款，而声誉扫地。

2、科技投资，关键是人力资本投资，腾讯真要赢To B市场，需要加大人员投入，而不是自我设限

有一种理解认为，腾讯用户为本，科技向善，重点表达的是腾讯目标成为一家科技公司而非泛娱乐文化公司，在向科技公司的方向进行转变，目标是AWS的To B业务市场的商业模式。

截至2023年6月，腾讯在人工智能方面的专利数，全球排名前三，互联网企业中，排名第一。但是，To B的企业服务业务的收入，现在还不是腾讯的主营业务。与竞争对手相比，腾讯仍然有很长的路要走。

腾讯云业务，到现在没有走出AWS那样完美的曲线，中国市场份额方面，腾讯云 2023 年第二季度排名第三，市场份额为 15%，同比增长 6%。低于阿里与华为。腾讯的云业务，仍然在投入阶段。

最重要的问题是，腾讯云的投入和决心在变。在腾讯真正进入To B市场之后，发现这个钱赚得很辛苦，而且对手更专业，投入流程长，收益低，管理复杂，将越来越是一块鸡肋。

为什么呢？因为腾讯不可能像竞争对手那样，投入更多的人力在企业服务市场。腾讯高层在三季度财报分析师电话会议上，对可持续降本问题的回答时，关于人员规模的表达体现了腾讯高层真实的战略意图：

也就是说，腾讯人员规模会控制在目前10万左右的水平。而AWS的员工人数，达到了35万之多，阿里巴巴22.9万人，华为达到了20.7万，在云服务上，不能投资于兵力沉淀到行业的Know-How中，腾讯在云业务上的投入，可能会止步于这一成本约束。

所以，关于科技，腾讯需要回答，是不是要真正深入到To B的业务逻辑中，果断地加大投入，加大人力资本的投资，而不是自我设限。某种意义上，腾讯如果在游戏和社交方面做好克制和自律，在To B市场加大人员投入，可能更受人尊重——就业是最好的民生。

云业务的特性是不进则退——云业务的商业模式是订阅服务模式，用户迁移成本低。如果腾讯不在服务环节增加更多更大的投入，腾讯就不能可持续地服务好存量客户，这个时候，竞争的天平会一边倒向竞争对手。马化腾近期讲话强调回归产品，充满着危机意识。但To B市场，除了产品之外，还有服务，即响应客户定制和功能需求的能力。这需要投入，更大可能需要人员规模的突破和AI技术的使用。

腾讯为什么不是用技术，而是用科技呢？这个词用得很微妙，科技与技术的不同在于，前者给人的感受更多是科学基础研究，后者则是应用型研究成果，商业转化更容易。这让我想起AT&T的贝尔实验室的命运，想起“科技以人为本”的诺基亚的命运，如果真的是这样定位，这对于腾讯这个商业生命体而言，可能不是一个好的开始。

腾讯这类的公司应该专注于什么技术，或者说腾讯要构筑自己竞争的壁垒和护城河，应该学习谁？我们看Meta如何描述的。

Meta——我们是一家专注于人际关系的公司。虽然大多数科技公司都专注于人们如何与技术互动，但我们一直专注于构建技术，以便人们能够互动。

或许，这是腾讯在科技投入进行决策的时候，学习的一个基准。所以，腾讯的技术投入需要更聚焦，回归自己的核心业务，需要给自己划清边界。不能把投资的逻辑与业务管理逻辑混同起来。投资的逻辑是什么科技有潜力投资什么，业务管理的逻辑是什么有利于加强自身的核心能力，投资什么科技。

人员规模要不要突破，投资要不要聚焦，社会责任如何体现在主业逻辑之中，这涉及公司经营的核心假设的讨论，根本上是文化和战略问题。

3、大规模创新需要适应新的生产方式

腾讯的赛马机制是腾讯的创新能力的一部分，但是，这一生产方式，是否最有效，需要与竞争对手的生产方式相比较。

张小龙曾经说过，微信早期，竞争对手甚至不是米聊，而是QQ移动端。依赖于精英决策，最终微信胜出。但是，张小龙作为内部竞争一方的这种惶恐和无奈，是压力，同时更多的是消耗心力。

华为，采用的是压强原则，但有红蓝对抗机制和流程决策评审机制，将技术决策评审点和投资决策评审点内嵌在组织的流程之中。

头条，在常规的评审机制，如需求评审、业务线评审及技术评审的流程之中，嵌入AB测试、方案设计和AB实验，辅之以收益复盘。

从最近马化腾的讲话之中，让状态最好的人上场，批评公司管理层不能使用自己的产品，对产品关注不够。如此看来，腾讯内部创新，可能仍然依赖的是传统的赛马机制。这种机制，激发了人与人之间的竞争，虽然一定程度上有利于效率的提升，但往往导致竞争的不择手段，内部寻租和腐败问题产生。不仅仅重复造轮子，导致资源浪费，也可能会在精品追求方面，与竞争对手之间的生产方式之间存在差异。

在AI时代，企业的生产方式究竟怎样变化？腾讯作为数字化头部厂商，能优先解决好合规运营问题，和资源配置问题吗？观察腾讯激活组织的方式，往往通过组织结构的调整来实现，大企业采取的流程型组织，内核是项目式组织的运作和管理。腾讯的协同系统和群组管理功能强大，但资源释放和品质管控，能够将业务管理能力，集成到自身的数字化作业之中吗？

也许腾讯正在经历这种探索。值得期待。

如果腾讯真的落败会是什么因素导致的结果？

《孙子兵法》云，知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。

两军对阵，预测胜负看五个方面：知道什么条件下可战与不可战者一方胜利；懂得根据兵力多寡运用不同战术的一方胜利；上下一心，同仇敌忾的一方胜利；以有准备之师击无准备之敌的一方胜利；将领富于才能而领袖又不从中干预牵制的一方胜利。

腾讯的对手和潜在竞争对手是谁？

我们先假定是头条，头腾大战，从头条开始，就和腾讯之间是是非非恩恩怨怨，真假碰瓷，进攻方总是主动，而防守方也不含糊。头条下沉电商和本地生活，用民生的实实在在的信息流，应对AI时代的信息洪流，是主动进攻的一方。

在本土市场，抖音一直在长大，在国际市场，Tiktok表现优于微信。头条在做难而正确的事情。字节人数超过12万人，在人员上比腾讯更舍得投入。

所以，如果以上述五条来看头条和腾讯之间的竞争，假设腾讯落败，最大可能出在“上下同欲者胜”“以虞待不虞者胜”这两个问题上。

1、“上下同欲者胜”

前述愿景、使命虚化导致的问题不再赘述。“上下同欲者胜”，欲不明，何以同？

愿景使命虚化泛化的可能原因，与腾讯热衷于投身各种关系和社会事务有关系——根据网络消息，马斯克7月份在印尼经济论坛上发表讲话指出，中国本来有潜力成为超越美国的发达国家，但大部分精英阶层将大量精力花费在人情世故上，而忽视了科研、创新和发展的重要性。腾讯最近几年，积极主动地调整自己与社会、社区的关系，这是显而易见的。

另一方面，腾讯对于内部沟通的方式和机制，可能也不利于上下同欲：一方面是赛马机制，另一方面是组织调整替代共享愿景、使命和价值观的共识。

回顾930变革，腾讯有些被形势所迫而发生变化。内部原因，主要是腾讯遭遇外部批评时，内部中层干部的反应。腾讯变革的纪实采访《腾讯变革150天》，如此表述：但外部批评在内部轻易引发了员工的共鸣，让腾讯高层意外。“我们对内、对外沟通都存在问题。”一位腾讯高管说，过去这一年，“压力慢慢、慢慢蓄积起来”。

腾讯高层解决这个问题的方式，是干部年轻化。变革纪实回顾马化腾在香港会议上提问，“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少？”答案是不到10人。这让团队很快达成共识，通过中层干部的调整，以适应业务的变化。

最近马化腾对于腾讯产品在订阅时代的粘性问题表达担忧，发布全员信，要让“状态最好的人上场”。什么是状态最好的人呢？状态最好的人就是指对产品最投入最专注的人。

状态是激发出来的，行为是可管理的，结果是可以度量的。

最关键的是，人的状态是波动的，情绪是有周期，产品持续不断地改进优化提升，要的是责任心和坚韧性。

如果腾讯的中层干部和管理层，以及人力资源部等部门，能够积极主动作为，老板的这番讲话对员工的冲击不会很大。

真正让腾讯不能上下同欲的，可能是员工或者一线发现机会，或者发现客户的需求，需要做出改进或改善，需要人员扩充的时候，受限于高层对组织规模的约束，想干事干不成事。干不成事又不得不干事，最终工作浮于表面。

用户为本，客户导向，成为空话。

2、以虞待不虞者胜

互联网时代，信息流是制胜的关键。但是，AI时代呢？当AIGC被越来越多地用于生成新的信息流，虚假信息泛滥的时候，处于信息流上端的社交工具，应对的挑战又是什么？

腾讯对NOW直播平台停运，马化腾关于很多业务该砍就砍掉，不要留恋的决定，说明其看到了信息流业务可持续性发展的问题。

未来，开放、合规、透明，互联网越来越与真实世界融为一体，沉浸式体验的虚拟世界，也会与真实世界的规则融为一体。

腾讯与头条，真正的竞争将从腾讯进入社交电商或者B端客户市场的争夺。腾讯加大人工智能的研究和投入，不仅仅是新技术的储备，更多的考虑来自于自身优势和护城河的加固。

复盘腾讯在短视频领域被头条反超，关键可能并不来自于算法。而是来自于文化的精英主义。腾讯与字节跳动之间，因“猪食论”引发的论战和头条起诉腾讯商业诋毁的诉讼，凸显这种精英主义的文化差异。如果时光倒流，腾讯可能仍然会做出如当初一般的选择。

可见，信息流领域的奥秘，不是媚不媚俗的问题，而是用户基数和产出基数的问题。纸媒时代的南方都市报学习港媒街头文风之后，在纸媒时代异军突起。后来网易新闻一度在其中获得启发，形成了网易在门户时代后来居上的地位，头条，恰恰是通过平台模式，享受了最后一拨庞大基础的流量人群的红利，虽然庸俗，但商业并不可耻。

头条与腾讯相较，在商业价值诠释和信念方面，有很强的进攻性和策略性：在小游戏市场增长时代，头条果断退出游戏业务，安心于做平台。

在腾讯开始进入各种基础科学的研究信息后，看到Google发布的Gemini多模态演示视频，感叹国内外技术差异落差太大。腾讯在应对国际巨头的竞争方面，并没有做好准备，这是最大的隐忧。

结语

与科技向善的表达相比，我更喜欢腾讯原来的表述：做一家受人尊敬的互联网公司。或许，这才是腾讯真正的初心，也是腾讯人得以在腾讯持续奋斗，除了钱之外，内心深处真正认可自己的工作有意义，组织有活力，努力有成就感的所在。

本文的研究和判断，因为没有去腾讯实地研究，可能存在与事实不符的地方，抛砖引玉，衷心期待腾讯在自己的领域内，能够代表中国最优秀的公司与世界一流公司在技术、商业、市场版图、就业和社会价值方面，在全球数字化的进程中，发挥更大的影响力。

（原标题为“重磅！AI时代，腾讯仍会是最好的公司吗？”；作者为华夏基石上市公司成长与治理研究咨询中心总经理）