把从华为学到的本领，用到与华为的竞争上。

文丨窦亚娟

编辑丨王海璐

2023 年 12 月 26 日下午，在理想汽车北京顺义总部，一些员工围观了华为和赛力斯推出的第四款智选车--问界 M9 的发布会直播。员工们聚在一起，气氛紧张。直到 M9 公布定价——46.98 万元，他们才松一口气。理想提前推演了两个 M9 的定价方案，但最终定价比两个方案中价格更高的版本还要高。

“包括李想在内的很多人都觉得 M9 价格定高了，给理想（L9）留出了空间。” 一位接近理想的人士说。但 M9 的高配纯电版达到了 56.98 万元，够到了 MEGA 的市场区间，这也让 MEGA 如何定价成为了一个难题。

理想的第一款纯电动车 MEGA 原计划去年 12 月上市。但在问界 M9 公布上市时间后，理想把 MEGA 的发布会推迟了。

多位理想内部人士表示，这一方面是由于理想打算修改 MEGA 的座椅配置，另一方面，也是因为让问界 M9 先发布，MEGA 可以参考定价，有后发优势。

临近春节，预售订单不及预期、近期的舆论风波，加上问界 M9 等竞品带来的压力，使得理想最终把 MEGA 的发布推迟到了 3 月。

一位理想人士表示，在春节后发车，上市后立马进店、交付，节奏上更紧凑。另一位接近理想的人士则认为，在竞品的试驾车到店后仍然 “按兵不动”，体现了理想对产品信心不足，不敢正面迎敌。

《晚点 Auto》与理想求证上述信息，理想表示：MEGA 原计划二月底交付，延到三月初是因为二排座椅舒适度做了调整，包括按键位置和按摩加热的升级。

在一众车企中，理想可能是最先把华为当做对手的。两年前，华为试图挤上新能源车的牌桌，与车企合作，在一年内接连发布了问界 M5、M7 两款车。其中，问界 M7 和 理想 ONE 同为六座增程式 SUV，两家公司第一次在市场中交手。

华为的市场营销打法让理想措手不及，理想自乱手脚。理想汽车创始人、CEO 李想曾在微博上说，理想 ONE 换代的时候被问界 M7 “打残了”，一个季度就亏了十几亿。

理想当时已经在学华为，在产品团队落实 IPD 产品研发体系。经此一役，理想更加坚定，既把华为当成强敌，同时也当做老师，把从华为学到的本领，用在与华为的对抗中。

虽然距离学成可能还有段距离，但理想的成长快速。在打造出第一款爆款车理想 ONE 之后，理想成功推出了第二代增程式产品 L9、L8、L7 ，目前月销量均在 1 万台以上。2023 年，理想总共交付了 37 万台车，其中上个月销售了 5 万台，远远甩开其他新势力。

华为也逐渐摸索出造车的门道：先是在老车型上改造出新车，推出 M5、M7，接着又花一年进行修补，用上华为最新的技术，大幅降价。华为用这种方式，把新款 M7 卖爆，3 个月内订单突破十万。而华为花了 3 年时间、从 0 到 1 开发出的旗舰产品 M9，上市仅一周就收获 3 万订单。

不管理想对于华为如何恐惧，在战术上如何躲避，理想和华为的正面竞争已经无法避免。

“今年是理想跟华为的主战场”，这是在理想内部，很多员工之间的共识。

理想 MEGA

恐惧的总和

2021 年上海车展，第一台搭载华为全套解决方案的北汽极狐阿尔法 S HI 版亮相。李想在参观完这款车后，告诉内部：“华为会是我们的对手。”

他认为，如果汽车行业的竞争进入到下半场——比拼智能化，汽车所需要的算法、芯片、云相关的研发能力，以及营销能力，都是华为的强项。

让理想没想到的是，不需要等到竞争进入下半场，一年后，理想就和华为正面相遇了。

华为被制裁后，华为终端 BG CEO 余承东将目光投向汽车。在 “华为不造车” 的掣肘下，余承东在 2021 年推出了与车企深度合作的 “智选车” 模式，为车企定义产品、提供技术、将车放在华为的门店售卖。凭借这一模式，华为仅一年多时间就推出了赛力斯 SF5、问界 M5、问界 M7 三款车。

问界 M7 立项时瞄准了理想 ONE 。一位接近华为的人士告诉《晚点 Auto》，余承东曾在 M7 的产品立项会上说，“理想 ONE 有什么，M7 也要有什么。”

2022 年 7 月，问界 M7 和理想 ONE 在市场上正面交锋。

在造车之前，李想创办了汽车垂直网站汽车之家，熟悉产品和用户需求。创立理想汽车后，理想靠家庭细分市场的独特产品定位撕开一个巨大缺口。但由于前期不被看好、融资困难等原因，即便理想 ONE 带来可观收入，但理想汽车一度花钱谨慎、轻营销、重效率。L9 发布后，客户来买车，理想的销售每卖一台甚至只有 100 元提成。

华为没有汽车产品经验，第一代问界 M7 被质疑直接改自东风的一款燃油车。但华为一向讲究 “压强式投入”，擅长在大市场进行大规模作战。在过去十年的智能手机竞争中，华为积累了渠道、品牌势能，收获了终端销售方法和营销方法论。华为汽车业务一号位余承东过往的业绩也表明，他是把华为优势和自身战斗力，结合的最好的人。

两个不同背景的公司在同一个细分市场相遇，竞争就这么开始了。

很多业内人士认为，单从产品力上看，第一代问界 M7 并没有那么强，并不能打败理想 ONE。老 M7 被诟病 “燃油车换壳”，在 2022 年的中保研测试中，在正面 25％ 偏置碰撞中 A 柱变形，陷入安全争议，还曾因为第三排没有热风而被消费者投诉。

但同为六座增程式 SUV，问界 M7 比理想 ONE 便宜 3 万元，油耗更低、续航里程更高、动力更足，搭载了鸿蒙座舱、华为电驱，还有华为的品牌背书。华为还把新增的门店开在理想门店对面，营销端释放出大量 M7 比 ONE 更强的信息。华为的内部员工，甚至喊出了 “趁理想病，要理想命” 的口号。

华为一上来就把理想打懵了。恐慌中，理想乱了节奏。L8 上市之前，理想对理想 ONE 降价 2 万元处理，销售人员告知车主，这款产品将停售。李想更是直接在微博上说，“等 L8 的现阶段就别买 ONE 了”。

理想 ONE 的产品换代方案引发了老车主的不满和维权。当月，理想 ONE 的销量从之前的一万多台滑坡至 4000 多台。去年 6 月，李想在微博上总结这段经历，称 “华为的超强能力直接让理想 ONE 的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿。”

不少汽车从业者认为，理想当时销量崩盘并非被 M7 产品打败，而是被华为的市场节奏打懵了。

华为一向敢于大规模投入资源破局，逆转消费者心智。在手机市场上，华为就复用了过去运营商业务的 “饱和式投入” 获取成功。华为手机掌舵人余承东，愿意为一款旗舰产品花高于 5 倍于历史最高记录的钱、投入 5 倍于同行的研发人员。在汽车业务上也是如此，车 BU 成立四年半，总共投入数百亿元和 7000 多人，光智能驾驶团队就近 5000 人。

凭借已有的手机线下渠道，华为还在一年时间里，开了近 1000 家问界门店，超过了当时蔚来、小鹏、理想三家门店之和。问界两款车，均在华为产品发布会压轴上市。

被华为当作对手，让理想在恐惧中自乱阵脚。

这是理想第一次和华为过招，也是理想自量产以来少有的 “消沉期”。一位接近理想汽车的人士回忆，那段时间内部开会时，一位管理层曾说，“这是公司最难的时候。让大家坚持住。”

第一次对战，让理想意识到自己在组织流程上的不足。去年接受《晚点 Auto》采访时，李想将这次失败的原因总结为：“是组织的问题，IPD 拉通了产品，还没拉通商业。” 这导致出现了，在 L8 发布之前停售理想 ONE 的失误。

理想 2021 年初开始学习华为的产品研发体系，组建产品部，推行华为的 IPD 制度，但当时只是在产品团队内改革，并没有在整个造车流程上实施。M7 和理想 ONE 一战后，理想加大学习华为的组织流程的力度。

从被重创，到猛学

2022 年底，李想宣布全面启动矩阵型组织升级，增加五个横向部门：商业部、供应部、流程部、组织部、财经部。李想直接管理商业部和供应部。

同期，李想在个人社交媒体上、理想汽车的战略会上、2022 年底的全员信里、去年 4 月份的汽车百人会，甚至得到的课堂上不断解释自己为什么学习华为、如何学习华为。

李想认为，流程就像是路。规模小的时候，每个人在小区里跑；规模变大后，相当于在全国跑，要修高速公路。在李想看来，最好的 “车” 和 “路” 就是华为的 IPD 流程。

过去两年，理想引入波士顿咨询、IBM 进驻，和理想员工一起开会、办公；还请了乔诺咨询、华为离职高管等培训内部员工。

理想还挖华为的员工来帮理想导入流程。去年年初，理想挖来十余位华为终端 BG 的 “操盘手”，组成了商业部门的 GTM（Go To Market），专门应对市场竞争。

李想本人亲自带头建立 IPMS 流程（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售），在这个流程里每个产品会有相应的负责人，负责这款产品的全生命周期。产品的操盘手可以拉通销售、营销、产品部门，捕捉市场竞争信息，并快速制定相应的策略回击。

目前，理想的人才梯队已经逐渐成型：销售、财经、商业、供应、智能驾驶、芯片等部门的重要职位，都能看到前华为员工的身影。理想正在用华为前员工来梳理、把控重要流程，用最了解华为的人来改造理想的组织、对抗华为。

为了把学华为贯彻下去，李想还要求各个部门的高管每人读十本以上关于华为的书。一位接近理想的人士说，所有一级部门负责人的办公桌上，都摆着一摞关于华为的书籍。

IPD 流程并非华为首创，而是华为向 IBM 学来。2000 年前后，任正非察觉到华为存在开发效率低下、质量不达标、部门各自为战的问题，开始学习世界先进组织的管理方法。

在任正非的支持下，华为 1999 年正式导入 IBM 的 IPD 流程，并调整建立了适合自己的研发管

理体系。这之后，华为成为了国内最具竞争力的通信设备商，并走向全球市场。这套流程让华为做到了不依赖于 “个人英雄”，而是基于流程开发出满足客户需求的产品，从偶然成功转变为必然。

对于 IPD 的本质，不同人有不同的理解。一位接近理想的人士对《晚点 Auto》说，他认为 IPD 的本质是 “爆款思维”，确保一款产品上市即 “爆款”。

一位接近华为的人士表示，IPD 是系统化工程，可以规范化流程，规避各种风险，“IPD 是在正确的时间，正确的市场，提供正确的产品。是否爆款，不是 IPD 可以决定的。”

以 DSTE（从战略到执行）为例，这相当于管理的 “IPD” 流程，对各功能部门（产品、财经、HR、质量）进行协同管理。

在华为内部，战略规划的步骤是 “五看三定”，五看是看趋势、看市场、看竞争、看自己、看机会；三定是未来的目标、策略、战略控制点。

华为通常在每年 9 月到次年 3 月做第二年的年度计划与预算。4 月到 9 月做五年后的战略滚动规划。通过不断感知市场变化、提前布局，从源头上预测 “爆款”。与此同时，IPD 流程开始启动，根据市场预测和用户需求开发产品。在开发期间，IPMS 流程接入，市场人员开始制定传播策略。

凭借以上流程，华为 ICT 业务成为全球第一，智能手机做出一系列爆款产品，并在 2019 年冲刺全球第一。

理想的第一款爆品理想 ONE，凭借的是李想本人的产品直觉。但内部一直认为，这样的成功具备一定偶然性，希望借助先进的管理工具把偶然变成必然。理想产品团队学华为的过程中，第二代产品 L9、L8 、L7 陆续上市，先后成为了细分市场的爆款，这也让理想更加坚定了在全公司落实这一流程的信心。

“我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了。” 李想去年在微博上复盘。

理想学华为后的一大改变是，从只重视效率到开始重视规模。

早期理想不敢大规模开店，一位接近理想的人士认为，这是因早期融资困难、资源紧缺所留下的 “后遗症”：不敢过度投入资源，甚至连门店的试驾预算都要节省。

早在 2021 年初，理想投资人王慧文便提醒李想，当电动车市场拐点到来，创业公司如果准备不足，会被竞争对手打出局。准备过度，也许会造成一些资源浪费，但 “浪费的东西是有限的”。但理想为了保证门店坪效，投入始终谨慎。

去年年初，理想找来原荣耀 CMO 邹良军，出任销售与服务高级副总裁职位，负责销售与服务群组，管理零售、服务、交付、充电网络，向李想汇报。邹良军 1999 年加入华为，曾担任华为意大利终端公司部长，2018 年开始负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作。

一位接近理想的人士评价邹良军：“在华为就是余承东的猛将，打过硬仗，又主管荣耀全球品牌，具有国际视野。管理水平很高，在大的战略上牵引公司往前走。”

邹良军入职后，判断当时理想的投入支撑不起完成销量目标。于是，在他的推动下，理想销售体系开始大扩张。他认为销量比毛利更重要，规模比效率更重要。原本理想计划今年开 600 家店，现在增加到 880 家店——这是开店团队的极限。

邹良军还提出，要保证一线销售的收入是行业内最高的。一位理想汽车员工表示，理想早期过于信任特斯拉的打法，认为自己和特斯拉一样，订单来源于品牌和产品力，一线销售贡献不大。L9 预售时，理想只给销售提成一两百元。随着竞争加剧，大量理想销售人员离职。

2023 年，L7、L8、L9 的提成分别是 700 元、800 元、900 元。从这年 11 月开始，理想决定通过提高销售的积极性来刺激销量，将单车提成增加到 1500 元。“理想还学习华为，把财务和招聘的权力下放给门店，让听见炮火的人有决策权。” 上述人士说。

这是华为的经典作战方法。华为的部门分为机关和一线：机关负责管理、决策、财务；一线负责业务，和客户走得近。

当机关越来越大，对于一线的响应也会变慢。华为于是效仿美国在阿富汗作战技巧：在一线业务中建立 “铁三角”，前线三个人一个小组，除了能呼唤炮火，还有作战物资和决策权。整个决策过程中，后台的战略指挥部都能看到。

随着组织流程和培训体系的完善，理想的招人和用人策略也开始发生变化。去年 10 月，李想在个人社交账号上发布了理想汽车校招特别通道，称 “每年超过 60% 的新员工都是校招”，欢迎各个专业领域 “最顶尖学校” 的 “最顶尖专业” 的学士、硕士、博士。

李想还在得到产品课上提到，理想有完整的校招生的人才培养体系，只要经过基础的培训，每个驾驶员都会 “开车”——使用流程工具，并能 “上高速公路”——高效完成工作。“哪怕是一个刚毕业的校招生，都可以获得快速的成长，而不需要传统的师傅带徒弟的模式。”

这同样参考华为的人才培养制度。华为 1997 年开始大规模招应届生，培养 “纯血华为人”。华为重要部门的管理者只通过内部提拔，通过轮岗、内部培养制度，把只懂技术的人培养成管理产品线或事业部的领导。余承东、邹良军都曾是华为招来培养的毕业生。

M7 起死回生，华为重回战场

在理想带动全员猛学华为时，问界正悄悄从理想每周发布的销量排行榜上滑落。

即便是华为，也不能在短时间内改出一台大爆款。问界 M7 从 2022 年巅峰的 5000 多台，下滑至去年 6 月的 432 台。业内时不时传出质疑华为模式的声音。有吉利、东风的人士对《晚点 Auto》表示，他们不认为华为懂车、认真造车，也并不把华为当竞争对手。

去年年初，比亚迪腾势品牌的 MPV D9 开始起量，在交付半年后销量过万，和理想 L9 的目标用户群体有 20% 的重合率，这让理想始料不及，将这款车列为了理想 L9 的第一竞品。蔚来 ES7、长城魏牌蓝山等产品的上市，也让理想暂时把注意力从问界 M7 上转移。

彼时，华为新一代座舱和智能驾驶系统开始上车。华为还在谋划问界 M5、M7 的改款，希望用新技术来弥补这两款车产品力的不足、逆转消费者口碑。

去年 8 月，华为正式发布新款问界 M7，加量又降价。新 M7 搭载了华为最新 的 ADS 2.0 和鸿蒙座舱 3.0，加固了车身、调教了底盘，还降价 7 万元，24.98 万元起售，比理想最便宜的产品 L7 Air 还便宜 7 万元。

一位接近华为的人士告诉《晚点 Auto》，为了修复老款 M7 的问题，华为和赛力斯上千位工程师投入了一年的时间，光研发费用就花了 5 亿元。华为瞄准了 25 万元的新能源家庭市场，不惜重金投入和大幅度降价，去到了理想还没来得及布局的市场。

新款问界 M7 的上市还正好赶上了华为的手机 Mate 60 开售。手机回归给华为带来巨大的热度、品牌势能和客流量。种种利好加持下，新款 M7 成为了去年汽车圈内最大的 “黑马”，上市 18 天后订单突破 3 万，三个月内突破 10 万。在这款车之前，汽车行业很少看到改款车逆转销量和口碑。

问界 M7 的打法，再次印证了一件事：车企在乎的利润、品牌、甚至口碑，华为都可以不在乎；车企没有的线下门店、线上流量资源，华为都有。

一位接近理想的人士告诉《晚点 Auto》，李想上个月在分享会上讲到，如果智己的车交给理想团队来卖，肯定能卖的更好。

“那如果 M7 交给理想来卖，理想能卖到现在的数字吗？” 上述人士表示怀疑。他认为，理想对战奔驰、宝马、奥迪是降维打击，面对华为时则截然不同。理想会的华为都会，而且能做的更好，这让理想非常被动。

华为对老款、新款 M7 的运作方式都出乎了理想的意料。第一次，理想被华为的市场节奏打懵了。第二次，理想并未预测到问界真的能靠改款车起死回生。

为了应对与新 M7 的竞争，一位接近理想的人士告诉《晚点 Auto》，理想正打算将原定于今年 6 月发布的五座 SUV 理想 L6 提前到 4 月初发布。内部对 L6 的预期销量是每月 2 万台。

在去年秋季战略会上，理想重新系统思考华为的实力，反思自身，调整竞争策略。

除了产品研发能力、市场营销能力，理想还认识到在智驾研发上面与华为的差距。战略会上，理想单独花了一天时间，讨论智驾要如何投入。

李想反思，称智驾研发应该提前半年全力投入，也就是从 2022 年中，而不是 2023 年初才开始上强度。

理想的智驾研发起步较晚。2020 年，理想自动驾驶团队只有 20 余人，算力团队不过 10 多人。2021 年，理想才开始用自研算法替代供应商的方案。

反观华为，2019 年成立车 BU，当时就组建了智能驾驶部门，研发基于高精地图和激光雷达的 ADS 1.0 版本。去年 4 月，华为推出不依赖高精地图的 ADS 2.0。同时，华为还将智驾的 AEB（自动刹车系统）推成一大卖点。

在车企的城市 NOA（Navigate On Autopilot，领航辅助驾驶）开城竞赛中，理想试图快速赶上同行，但进展并不顺利。去年 4 月上海车展期间，华为提出其 NOA 功能年底前将在 45 个城市落地，理想提出了一个更激进的目标，要在 100 个城市落地。

有业内人士对此表示怀疑。“如果有图的都没做过，直接无图发 100 个城市是有风险的。”

一位资深的自动驾驶人士对《晚点 Auto》表示，开一个城，需要经过大量开发和测试，把做不好的地方找出来，这是海量的工作。华为和小鹏都有基于高精地图做智能驾驶的经验，即使换了技术路线，也比理想切换的更快。

去年 8 月的成都车展上，理想变得保守，突然改口，将 “ NOA 落地 100 座城市” 改为 “ 100 城的通勤 NOA--在限定的路径下实现 NOA 领航辅助”。

而华为却越来越有信心。在问界新 M7 发布会期间，华为将 ADS 2.0 版本的 NOA 适用范围目标扩大到 “全国都可以开”。

在智能驾驶上，华为的军备实力显著强于理想。华为的智能驾驶团队有 5000 人，而理想智驾在去年年中仅有 700 人。

去年四季度，理想智能驾驶部门释放出大量岗位，涵盖软件算法、大模型、车辆硬件、测试、运营等领域。

为了招到更好的人才，理想一改以往薪资待遇，去年秋招给高校的计算机系应届生 60 万-80 万年薪，但要求能接受封闭机房开发，吃住都在公司。在开发城市 NOA 时，理想智驾研发人员在望京封闭式开发了一个月左右。

在去年三季度业绩电话会上，理想汽车总裁兼总工程师马东辉表示，理想将把 “智能驾驶领先” 作为核心战略目标，到 2025 年，理想智能驾驶研发团队规模预计由目前 900 人扩张至超 2500 人。

理想试图用华为的 “压强原则”，以求不被华为在智能化上打败。“压强原则” 是把有限的资源集中于一点，在配置上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。

除了普通研发人员，多位业内人士对《晚点 Auto》表示，李想还在面试智能驾驶高级管理和技术人士，包括百度的 T11（首席科学家）和华为车 BU 的员工。

理想自动驾驶部门负责人郎咸朋在加入理想之前，背景曾是百度的高级技术经理，在百度大概为 T7- T9 级。郎咸朋目前在理想内部担任智能驾驶副总裁，统管智能驾驶的研发和落地，为 23 级。

一位车企人士对理想的人海战术表示怀疑。他认为，自家的智能驾驶已经到了数据驱动、群体智能的阶段，理想除了招人，还要补的课太多了。

除了智驾专业人才，曾和华为直接竞争的手机公司员工也频繁接到理想应聘的邀请。一位手机从业者告诉《晚点 Auto》，自己身边几位同事都跳去理想，薪资涨幅普遍在 80%。上述人士说，理想现在看起来格外焦虑，正如当年其他手机公司迎战华为时一样。

躲避华为锋芒，MEGA 迎战 M9

在新款 M7 上市之前，理想给销售端培训应对话术，其中包括 “问界不是华为的车，而是赛力斯的车”。去年战略会后，理想不再让销售提及这个话题。新的竞争策略是，“躲避华为锋芒”。

在 Q3 财报会上，当被问及和华为的竞争时，李想说：“我们对华为是 80% 学习、20% 尊重、0 抱怨。”

去年 11 月，小鹏 CEO 何小鹏和余承东为 AEB 的事情争执，李想选择不加入战场，他在微博上回复称：“不和华为吵架，因为吵不嬴。”

嘴上说着不吵架，但理想 “手上” 的动作一点没停。为了知己知彼，理想找人背调华为智选车团队，具体到部门负责人的履历背景、性格特点、成员关系等等。

理想 MEGA 原定去年 12 月发布，和问界 M9 同一时间。一位接近理想汽车的人士说，半年前，理想就规划好了上市传播节奏。当时内部判断，问界 M9 会在去年 12 月大规模线上预热，但展车还未到店。这段 “空档期”，正好赶上 MEGA 展车到店。当时内部判断，这样可以争取一部分问界 M9 的客流。一来给 MEGA 造势，二来可以减轻 L9 的压力。

理想还计划 12 月初在一些大城市举办 MEGA 的全国巡展，让部分消费者提前看到实车，同时分批次对店长和销量人员进行培训。然而，12 月过完，理想销售人员没有等来 MEGA 展车，却收到了巡展和培训都暂停的消息。

一位接近问界的人士表示，华为和赛力斯也希望 M9 晚于 MEGA 上市，定价上更有优势，所以将上市时间定到了去年 12 月最后一周。但理想更灵活，直接将发布会推迟了。

12 月 26 日，M9 在华为的发布会上压轴登场。余承东花了一个多小时、近 200 页 PPT 详细介绍这款车，称其为 “科技车皇”“1000 万以内最好的 SUV”。

整个发布会上，余承东只字未提理想，但播放了一段视频：问界 M9 被两台重型卡车前后夹击，乘坐舱生存空间完整。上个月，理想汽车正陷入一名清远车主追尾卡车、A 柱 B 柱均断裂的争议。

理想内部对 M9 高度重视，甚至将其视为 “真正的华为汽车” 来防守。一位接近理想的人士表示，理想内部认为 M9 对 L9 的冲击，大概率比去年年初的腾势 D9 更强，防守更难。

一位接近华为的人士对《晚点 Auto》表示，M9 增程版的目标是吃掉理想 L9 的市场，纯电版将 MEGA 视作强敌。

新款问界 M7 热销，让华为证明了卖爆一款车的能力。而华为耗时 3 年、从 0 到 1 开发的 M9，更是让理想倍感压力。

短短半年，理想面对市场竞争的态度已经从去年年中的 “实战”“增长”“碾压”，变成了 “暂停”“被动”“防守”。

去年 11 月，华为将车 BU 分拆，与合作车企成立合资公司，进一步巩固了与车企的联盟。2024 年，《晚点 Auto》了解到，四家与华为深度合作的企业将分别推出 1-2 款新车，覆盖 20 万-50 万市场。其中新发布的问界 M9、计划于今年推出的问界 M8、华为与江淮合作的 MPV 车型都与理想的产品存在直接竞争。

据 36 氪 PowerOn 报道，华为还将为智选车建设独立的门店，预计 2024 年达到 800 家左右，2025 年冲击 1000 家。理想今年加开到 880 家店。

问界 2024 年的销量目标是 60 万辆。理想的目标是 2024 年卖出 80 万辆车，2025 年冲刺 160 万台车。为了提升销量，理想还将提前启动出海计划。《晚点 Auto》此前了解到，理想计划于明年将 L9 车型出口到阿联酋、沙特等中东国家。目前，理想每月平行出口接近 2000 台。

过去四年，理想赌对了增程路线，赢得了市场的认可。今年，理想将推出包括 MEGA 在内的五款新车，其中有四款纯电车型。纯电之战，对于理想来说至关重要。

新能源车市场的竞争越来越激烈。去年特斯拉发起的价格战，在中国汽车行业持续了一整年，电动车的配置越做越高，价格越来越低。一些车企负毛利卖车，销量仍不及预期。

洗牌的时刻即将来临。两家公司都站在风暴中心。

它们都是外行入场造车，各有优势，也各有短板。理想以产品出奇，获得领先；华为资源充沛、流程完备，只要有创新者开辟道路，它总能迎头赶上。

两家背景大相径庭、性格迥异的公司在新能源汽车市场相遇，通过两年时间的交锋，各自都弥补了自己的短板，竞争力再上一个台阶。理想通过学习华为的组织和流程，变得更有效率，对产品和品牌越来越有自信。华为从理想开启的家庭大 SUV 切入，通过快速的试错、迭代，逐渐摸索出爆款汽车的产品路径，造出来的智选车越来越有华为的样子。

汽车是最大的消费品市场，也是最残酷的市场。燃油车时代，欧美市场最终各只剩寥寥几个幸存者。新能源市场兴起不久，但已经开始淘汰：有的车企已经退场或开始爆雷；不能建立规模的车企继续卖股份还钱；转型晚的传统车企还在苦等一款爆款产品。

相比之下，理想和华为智选车风头正盛，不缺现金流和关注度。因一号位的风格，两家公司也都饱受争议。现在，两家公司拿出来了自己的关键产品，MEGA 对战 M9，这是一次真正的关于产品、品牌、供应、组织等全方位实力的检验。