对话理想汽车邹良军:企业不是饿死的,而是撑死的

更新时间:2024-01-15 20:05:57作者:橙橘网

对话理想汽车邹良军:企业不是饿死的,而是撑死的

导读:「新能源不要‘内斗互殴’,对手应该是燃油车。」


(文/周盛明 编辑/张广凯)2023 年 4 月份加入理想汽车并担任汽车销售与服务高级副总裁的邹良军,曾经在华为任职 24 年。

根据公开资料,邹良军 1999 年加入了华为,2016 年开始担任华为意大利终端公司部长,2018 年 8 月,邹良军回到华为总部,被任命为荣耀海外销售与服务部部长,负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作。2021 年 1 月,邹良军被任命为荣耀终端市场营销部部长,负责海内外的 MKT 业务,直接向荣耀 CEO 赵明汇报。

加入理想汽车后,邹良军出任销售与服务高级副总裁职位,负责销售与服务群组,管理零售、服务、交付、充电网络,并直接向 CEO 李想汇报。邹良军在理想汽车的职级为 M11,仅次于李想的 M12。

理想汽车 CEO 李想曾在财报电话回忆中直接表示:「对于华为,我们 80% 是学习,20% 是尊敬,0% 是抱怨」。实际上,理想近三年来吸引了诸多出身华为的「大将」加入:

理想汽车现任 CTO 谢炎曾出任华为消费者 BG 软件部副总裁、终端 OS 部部长、分布式智慧OS首席架构师;理想汽车现任智能空间算法首席科学家陈伟也曾任职华为。2023 年 2 月,原华为全球 HRBP 管理部部长李文智出任理想汽车 CFO 办公室的负责人,职级同样为 M11。

在理想汽车全面推行 IPD 改革的大背景下,邹良军不仅拥有市场营销和销售领域超过 20 年的经验,其对于华为内部的 IPD 流程体系也十分了解。

邹良军到了理想之后,首先就将理想汽车的库存管理从「月」细化到「天」,将理想汽车的平均交付时间优化到 7 天,推动了理想形成由销售驱动整个公司集成供应链的变革,大幅提高了理想直营体系的效率。

除了供应链管理方式的改革,邹良军另外一个重任是推动理想汽车的渠道数量和销量规模匹配。如果要满足理想汽车 2024 年年销量 80 万的目标,理想汽车将在今年拥有超过 800 间门店。

在高速增长的时期,理想汽车如何建立与之匹配的供应链管理方式?如何更有效提升产供销一体化销售模式的效率?又有哪些来自华为的成熟经验可以被理想复用?

1 月 12 日,观察者网在上海采访了邹良军。以下为采访内容,我们做了部分不改变原意的编辑。

企业不是饿死的,而是撑死的

Q:我听朋友讲,你来理想之前,理想产供销结构以周还是半个月为节点,你来了之后做到以天为周期,如果是的话,是怎么做到的?虽然华为是一个非常厉害的公司,我们都会认为一个科技公司到汽车公司还是有壁垒的,你觉得华为有哪些优势和能力是汽车行业特别看重的?

邹良军:在我看来,一个企业最大的风险是库存。

任何一个制造型企业,从研发、制造、生产到营销,再到最后整条链下来,产供销预测体系和计划体系都非常重要。库存产生的任何一个呆滞料对公司都可能是毁灭性打击。

比如我们看那些消失的服装品牌、手机品牌,最后都是因为库存,吃掉了所有现金流和利润。所有商业本质到最后,会发现都不是饿死的,而是撑死的。因为把现金流和利润全搭进去了,变成了一堆呆滞料,在库存里面放着。

我们可以把眼界放开一点,不要局限在汽车这个行业。全世界这个事情做得最好的就是苹果、三星这些企业。这些企业经历了几十年的国际化发展,产品出口到全球一两百个国家,他们的库存管理很先进。华为巅峰时期,一年在全球卖到 2.7 亿部手机,平均每月能卖几千万部。

关于整个计划体系,以前在手机行业的时候,看每个 SKU(存货单位)在每个渠道的库存是按天看的,以及在某一个渠道里面的库存能够销售的天数,以此管理全渠道库存。汽车行业平均下来库存系数是按月看的,这与手机行业完全不同,手机行业全渠道这个数据非常低。

理想是直营体系,每个交付中心的的库存可以端到端管理。去年 12 月,我们销售了 5 万台车,10 月、11 月都是 4 万出头,全渠道车高峰期也就 1 万台出头,大概就是 0.2、0.3 的渠道库存系数,我们的渠道库存的效率是宝马奔驰的数倍。

从这个角度看,传统经销商的模式效率和理想直营体系的效率是完全无法相比的。

商业模式不一样:传统经销商模式是,主机厂把经销商当成「水库」。以三星为例,三星在中国市场败退,本质上就是三星的库存管理出问题了,把大量货压给了经销商,经销商最后手上拿着一堆库存卖不掉,赚不到钱。

所以,任何一个品牌方不能把渠道商当成「水库」,一旦有这个想法都是非常危险的。宝马、奔驰、奥迪包括其他二线豪华品牌,他们也会去管理渠道库存,不管库存会有很大麻烦。

现在,理想用「天」为单位看库存,要求任何一个客户下 5,000 块钱定金之后,平均不到 7 天的时间把车交付出去。从常州工厂把一台车运出去平均运输天数是 3-4 天,剩下 1-2 天要完成所有交付工作。

客观来讲,我们学习并借鉴了以前手机行业的管理经验,本质上就是把效率提高,但从商业本质来讲,不管卖什么产品,最大的风险就是库存,把库存管好,很多风险就管好了。

华为的长处在于学习和迭代速度很快,这和理想的企业文化是一致的,理想非常愿意学习,不懂的地方就说不懂,这和创始人风格很像。

比如李想在内部会上也会说,「我之前的某某观点是错的」,这点让我非常意外,因为我很少看到创始人愿意当着大家的面承认错误。从创始人开始,敢承认自己的某个错误,很值得称赞。

最后总结三点和大家分享,从我的角度看理想汽车:

第一,实事求是,知错就改;第二,通过共创,打造共识;第三,把用户价值放在第一位。

Q:那今年 80 万的目标,以及明年 160 万的目标到以后可能更高得这个过程中,库存比会不会有所上升?

邹良军:我希望不要上升,并且还能够持续下降。

它的本质是端到端的一套集成供应链管理体系。今天如果你交 5,000 块钱下定,选定了所有配置,我希望 10 分钟之内,这个订单能在常州工厂开始下线,一星期交付到客户手上。

我希望由销售驱动整个公司集成供应链的变革,这个事情在传统汽车行业里面没有人做。

因为很多品牌不需要——有经销商,每个经销商都是它的水库。他们的模式是工厂只生产车,生产之后压给经销商,因为经销商的仓库可以积压库存,再把车卖掉。

我希望完全变过来,今天用户下了订单,这个订单能够马上在工厂落下去,明天的这个时候这台车已经下线了,平均 3 天运输时间,3 天之后这台车到交付中心,用户去交付中心之前在线上完成了所有的保险、贷款、付尾款。

理想汽车平均交付周期不到 7 天。现在全部是线上,不需要再到门店,做完这些之后,我们约用户时间到交付中心,上好临时牌照。我们很多交付中心已经把车管所办理牌照直接搬了过去,直接上牌把车开走。

我希望销量的增加不会增加库存,尽可能把库存压到最低。本质上还是模式不一样,这套体系宝马、奔驰在中国没法做。

Q:2024 年开年,车企销量表现都不是很好。这是什么原因导致的?您对一季度销量有什么预期?购置税退坡是一个政策趋势,我们有什么样的部署?

邹良军:主要是两个因素导致销量表现欠佳。

首先,每年 10 月到 12 月都是购车高峰期,每年 1 月对应的都是低谷,这是汽车销售周期性的正常现象。

其次,新能源补贴政策的退坡产生一定作用,因为 33 万元以上车型要交购置税了,理想汽车很多客户 2023 年年底提前把车买了。

2024 年我个人比较看好,国家很鼓励「新三样」。理想汽车占了两样,电池和新能源汽车都在里面。本质就是加快替代燃油车。

大家都说 2024 年经济形势不好,经济形势好不好新能源车都会卖得好。经济形势好,大家有钱可以买车。经济不好,想想加油太贵换个电车。我个人比较乐观。

关于购置税,国家在这方面也是在综合考虑的,而且国家做的决策是明智的。20 万以上 NEV 的渗透率已经 40% 了,今年年底我们的判断是 50% 以上。

作为一个国家级汽车市场,卖出去一半的车已经是新能源了,不可能一直免购置税,国家是需要有税收的。再给两年时间少收一部分购置税,同时保护新能源汽车的发展,再过一两年渗透率 70% 了,新能源和燃油车的竞争,不需要购置税补贴了。

那时候买新能源是真爱,不需要用价格、购置税的优惠,你买它纯粹就是觉得新能源好。

从消费者角度看,现在很多开新能源汽车的人开不回去燃油车了,中国确实需要一个过程。国家做这件事情特别对,客观来讲,这件事就是让中国在新能源汽车方面发展比欧美要快,最后看到的结果就是这样的。

Q:大家很关注 2024 年销售目标 80 万辆,想问一下 80 万辆的销量目标具体车型上怎样分布?您提到 2024 年有三款高压纯电车型,对于 80 万销量目标的贡献请详细介绍一下?

邹良军:销售目标 80 万辆是我们的挑战目标。在新势力领域,还没有企业能做到一年销售 80 万辆车。

在智能化、电动化时代背景下,中国过去几年平均 2,000 多万台的产销量,占全球 1/3 汽车市场份额,我相信一定会有中国企业走在时代的最前面。

2023 年理想汽车卖了 37.6 万台,均价是 37 万,是第一家实现连续季度盈利的新势力车企。2024 年对理想汽车很关键,有很大机会达成 80 万这个目标。

第一,销售基盘是在售的 L7/L8/L9 三款车,马上会迎来 24 款配置更新来保持L系列的竞争力,我们要做到三款车的市占率不下滑。2023 年(这三款车)销售了 37.6 万辆,2024 年 L7/L8/L9 三款车销量至少要达到 40 万辆

第二,在中国 50 万以上的纯电车产品供应严重不足,50 万以上细分市场的纯电车型是没有什么好的选择的,理想 MEGA 上市后,我们要挑战月销 8,000 台。

第三,2024 年 4 月会上市 L6,是理想汽车第一款 30 万以下的车型。20-30 万区间车型的市场空间是 30 万以上车型的两倍,当然竞争也更加激烈。理想汽车产品竞争力足够强,就可以有更好的市场份额。

比如Model Y一款车就能卖 4-5 万辆,而我们的 L6 竞争力很强,L6 车型竞品包括 Model Y,宝马 iX3、X3,奔驰 GLC、奥迪 Q5,今年我们的 L7 已经做到了月销破 2 万台,因此我们对 L6 的销量目标会比这个还要再高,目标要挑战月销 3 万台。

2024 年下半年,会有三款高压纯电亮相,产品竞争力非常强,但可能会经历一段时间的产能爬坡。对于实现 80 万销量目标来讲,大基盘首先还是增程系列和 MEGA。

我认为,增程在中国市场还是会长期存在的。现在业界对「增程」观念发生了一些变化,并不认为它是一个「落后技术」,比亚迪、问界 M7、M9 也都出了增程车。美国通用的一款皮卡用 V6 的发动机做增程器,前后双电机皮卡。比亚迪仰望 U8 用的也是增程器。

Q:M 系列纯电车型对现在的 L7、L8、L9 会不会形成内部竞争?

邹良军:中国东西南北差异大,决定了增程车型和纯电车型都有很大的市场空间。

不管是增程还是纯电,销量吃的都是燃油车。

在上海,保有量最大的是燃油车,所有的燃油车主都是要换车的,只要换车,第一选择不一定是电车,如果对里程有焦虑,如果从这个角度讲,很多人会选择增程汽车。因为,增程车的纯电续航已经可以满足用户的上下班通勤距离了,而且开长途也没有充电焦虑。

所以,如果理想同时有增程的 L 系列和纯电产品序列,都是可以加快替代燃油车的,关键是看用户的需求。

Q:问一个小问题,MEGA 延期到 3 月,外界在揣测可能因为有一些东西要重新做、重新设计之类的,大概到什么进度、有什么问题?有传言说因为竞品出现而做了一些调整?

邹良军:我们在 12 月底发了公告出来,Mega 会在今年 3 月初发布并开始交付。

实际上,我们也能够提前开发布会,很多其他品牌发布会开了之后,两三个月提不到车,但我们不想这么做。

有很多人在讨论,说这样我们很吃亏。但是从更长远的视角来看,这样做是对的,因为可以给用户更好的体验。我理解从李想的角度是追求完美的,希望 MEGA 在 3 月初发布,发布就能交付,不想中间举办发布会,让大家再等两三个月。

Mega 只是二排座椅调节按键等细节的变化,不是(因为)竞品,也没有大调整。大家都说李想是一个出色的大产品经理,对细节的把控,是理想汽车的优势。如果真的从消费者那里听到一些反馈,有不够完美的地方要微调一下是可以做的。

更关键的原因是春节,今年春节比较晚,我们看了历史上所有春节前发布的车,销量都会有大的波动。

所有产品的发布都有一个时机,很多选择在春节前发布,第一波势能出来后,赶上春节假期大家正好休息且不买车,势能就下来了,而再把势能拉起来要花很多钱,还不一定有效果,所以我们内部综合考虑,干脆等春节之后。

2 月 10 号过年,等大家恢复正常节奏就到 20 多号了,能选择的就是 3 月 1 号,而且我们交付时间并没有变化,第一波车主在上海、北京街头开着(这样一台)拉风、来自未来造型的车,第二波势能紧接着跟上,曲线一鼓作气上去不会掉下来,如果掉下来再提上去是很难的。

Q:关于销量的一个问题,我们的渠道规模怎么支撑 80 万销量的体系,考虑竞争者华为、小米渠道能力很强,以后真达到 80 万辆我们怎么服务这 80 万的客户?今年有没有门店计划或者以后会不会有经销商模式?体量太大,全靠自己服务这些消费者,工作量还是蛮大的。

邹良军:80 万的的确是很有挑战的目标。

到目前为止,我们是 467 家店,过去一年时间从 288 家店增加到 467 家店,发展速度也很快。客观来讲,在整个直营体系里,我们拥有中国最大的汽车直营销售体系。

为了支撑 80 万的销量目标,首先肯定要扩充门店数量。今年,一方面我会继续加大一线和二线城市的布局,所有的三线城市会全覆盖,好的四线城市以及少部分五线城市也会覆盖。

我的计划是到今年年底差不多 190 多个地级市都会有直营门店,直营体系包括服务体系都会下去。今年底的目标是开到 800 家,平均一天新开一家店。

Q:《晚点》此前的报道里说理想汽车的门店今年会加开到 880 家,这个数字好像说是开店团队的上限,而不是理想的上限?

邹良军:逻辑上不是这样的,我们必须要有 800 家以上的店才能支撑今年的销量目标,必须要达到这个规模,这是我的「底线思维」。

你们也听到理想汽车今年销量目标 80 万辆,明年 160 万辆,站在 160 万目标来看,现在开 800 家还是 880 家店都是过程指标,880 家店也无法支撑卖 160 万。今年团队朝着这个目标去做,基本就是一天一家店的速度。

刚刚您提到经销商的体系,从目前来看我们不会。

无论是从效率还是库存管理、经营效率等,都不是我们的选择。我们做的一系列内部改革、培训体系、员工体系、零售服务体系等,和传统经销商的体验是完全不一样的。

另外,理想汽车的保险报价是全上海市最便宜的。我们已经帮客户和所有大银行把金融贷款费率谈到全中国最低,现在是 2.5%,BBA 要 4.5%-5%。我们所有的价格都是透明的,我们的心思都放在怎么把车介绍好,把服务做好,自然就会有口碑。

我希望卖一台车成本是最低的,效率是最高的。回到你说的 80 万台,如果这套体系建立起来,卖 80 万台车的效率会远高于其他传统品牌经销商体系,我们的效率一定是最高的。

Q:2025 年目标 160 万,大概需要怎样的直营体系?

邹良军:关关难过关关过,其实今年的挑战会比明年更大。

今年是一个产品大年,会上 MEGA、L6 还有三款纯电产品,需要我们同时操盘好多款增程和纯电车型,要实现超过 BBA 成为中国市场销量第一豪华品牌。

会有观点认为新势力和 BBA 竞争是自不量力,但是所有这些事情都会在今年 12 月有一个答案,我们到底能不能超过 BBA,能不能既卖好增程又卖好纯电,能不能卖好 50 万以上纯电车型理想 MEGA,所有这些都是挑战。在做成之前大家只能说我们在吹牛,是不是吹牛我们到年底再看。

如果这些目标年底都兑现了,我们的销售体系、服务体系效率将是最高的,库存管理效率是最高的,卖一台车出去花的时间是最短的,消费者买理想一台车的时间也是最少的,本质上就是节约了交易成本,就能够卖更多车。

到那时我们在每个领域里积累的能力,将让我们从 80 万到 160 万的目标更容易达成。

Q:现在蔚来和小鹏都在做一种「类自营」,通过组合方式降低自己整个零售系统的成本,你们到 800 家店的时候,零售人员的规模会有多大?售后会考虑放开加盟还是做自营?

邹良军:理想基本所有售后服务体系还是自己的,只是我们会把一部分钣喷拿出来作为加盟,因为这部分不难——我们把钣喷服务标准定好,同时跟社会上一些符合我们标准的机构合作。

综合来看,我们希望把这套直营体系做好,消费者能得到更直接、更简单的服务。

Q:华为和小鹏开店趋势都在向传统汽车卖场或者 4S 店靠拢,理想在做「前店后场」?

邹良军:我们也在加大、加快在汽车城布局门店,但跟他们有点不一样,他们是经销商模式,我们依旧是会坚持直营。

Q:理想的零售应该很庞大吧?对企业不是一个巨大风险吗?

邹良军:其实 BBA 和很多品牌很羡慕我们的模式,觉得我们店里产品销售专家的精气神是他们所不具有的。

我们的直营体系,这些销售专家到底是负债还是资产?这取决于我们如何看待。

在我看来,优秀的产品专家是我们最大的资产,他们是我们最强的能力之一。理想不会放弃直营零售,我们的订单转成功率比大部分新势力至少高一倍以上。

不要「内斗互殴」,目标是「星辰大海」

Q:有报道把理想对于华为的情愫归结为「恐惧」二字。以前李想也说过「理想 ONE 被问界‘打残了’」这样的言论。M9 出来时,据说理想内部好像非常紧张,一直在等待它的售价。这种恐惧在理想内部表现为什么方面?战术上会有一些让度还是具体什么表现?

邹良军:网络上的报道也不可全信。对于华为,我们内部有共识,包括李想本人在微博也表过态:对华为 80% 是学习,20% 是尊敬,0% 是抱怨。

无论是华为还是问界,他们在成功转化晚期大众。

在跨越鸿沟的理论中,晚期大众一定是等身边的人全部开电车之后,才会考虑电车,而华为问界的发布,让这部分人开始接受电车,对我们来说是非常好的事情。

理想汽车和其他新兴智能电动车品牌,都在做大规模替代燃油车这件事。这件事情,理想一家品牌干不成,只有几个中国企业大家一起才能干成。

30 万元以上的 SUV 产品,BBA 加上二线豪华品牌,月销大约 9 万到 10 万辆之间。在中国每个月还有那么多人买燃油车,这就是我们和华为,以及所有中国智能电动车品牌的机会。

Q:问界 M9 的出现对理想造成了什么影响了么,理想汽车的促销政策跟问界 M9 有关系吗?

邹良军:没有影响,2023 年 12 月我们依然交付了超 5 万台车。

汽车本身是要按照正常产品的生命周期来进行操盘的,没办法根据竞争对手去做大的产品调整。我们今年年初的促销政策,是因为 3 月将迎来 24 款的产品更新,促销政策的推出是配合着即将到来的 24 款推出的。

无论理想汽车,还是其他国内新能源汽车,我们的竞争对手应该是燃油车。BBA 每家一年销量七八十万台。

新能源品牌之间不应该相互竞争,我们应该一起去争夺 BBA、二线豪华品牌的销量,然后再一起出海。这才是中国汽车的星辰大海。

Q:我们怎么看小米汽车?也是一起挽救晚期大众,再一起出海?

邹良军:对,小米有它的优势。我自己看这个问题,当一个企业的创始人 ALL IN 在一件事上,整个企业的组织效率很高,在集结资金、人才、技术方面的能力很强,就一定是能成功的。

对于中国的汽车企业也是,大家遇到的挑战都是一样的问题。为什么在新能源这一波中国能走出来几家企业,之前为什么走不出来?本质还是人才、资金、技术,放在一起变成生产力和竞争力。

如果小米把这个问题解决,一定能成功。华为问界能把这个问题解决,也一定能成功,机会都在。

Q:是否在智能化时代谁起跑阶段更快,后面就更有优势?

邹良军:大模型背后就是学习,基础就是车辆保有量和车辆驾驶总里程数。理想汽车保有量很大,这是一个很大的优势。

在 2023 年的一次战略会上,我们认为理想汽车的智能化部分慢了。理想汽车智能化技术储备一直都有,之后加大投入,把方案、路线做了纠偏,很快就追上来了。

Q:一个技术性问题,单位有一个停车的地方非常难开,升级到 OTA 5.0 后竟然勉强开进去了,一开始需要很多把才能倒进去,但后来越来越少,这是否是个学习的过程?

邹良军:首先把数据发到云端,后台会优化算法,不断升级,最终实现了云端学习。

其次,在同一个车位停车之后,本地的感知能力得到增强,以后再次停车的时候,对空间的使用会更加大胆自如。

真正大规模的推送 OTA 升级的品牌并不多,理想L系列自交付以来,完成了 20 次以上 OTA 升级。这对我们来说是个优势,在使用的理想 L 系列车型有二十多万辆都做了 OTA 5.0 升级。

车主在帮助理想把车变得更聪明,车主保有量和在路上跑的里程是理想汽车很大的优势。

Q:过去我们认为科技公司和汽车公司,这两个领域是有很深护城河的,您是怎么看待这个问题的呢?

邹良军:科技公司和汽车公司各自对各自都有壁垒。

科技行业和汽车行业之间的那道鸿沟必须要跨越,传统行业如果不能在智能化领域发力,在我看来,未来两年会被淘汰。

如果理想汽车本身还只是一家汽车公司,我是不会选择加入的。当时是李想本人说服了我,因为他说理想要做的不是一个汽车公司,是一个人工智能公司,我才最后下决心加入理想。

今天我们来看停在这里的几台车,表面看它是车,实际从理想汽车的角度,其实是围绕「双能战略」,智能化和电动化展开的,这是我们最核心的战略,在智能驾驶上我们敢说我们和华为一样在第一梯队。

另外,智能座舱上还把 Mind GPT、语言大模型带到车上。从 OTA 5.0 升级后,很明显用户开车时使用 Mind GPT 的比例越来越高。

我们希望你以后买了这台车,它可能比你的老婆、同事、领导更了解你,因为你每天一上车就在对它说话,它对你有记忆,知道你所有提的问题、你的爱好、你的兴趣。这台车已经不是一台简单的车了,它是一个助手,一个朋友,一个老师。

Q:从一个科技公司角度来看,科技公司的哪些经验、打法,是汽车公司在当前这个时间节点所需要的?希望听到一些偏业务层面的回答。

邹良军:中国加入 WTO 以后,电信业是不受保护的。这种环境一开始就逼着你把身上的肌肉练得很强大,因为要跟爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉和思科这些全世界的竞争对手在家门口竞争。

只要是受保护的企业都发展不起来。所以,华为过去这几十年里面,面对的是世界一流企业的直面竞争,它在很多领域里面都具备和世界一流企业竞争的能力,包括集成供应链管理、品牌营销等等一系列的能力。

反观汽车行业,在我看来竞争是不充分的。中国有哪个品牌卖到欧洲,哪个中国汽车品牌能让欧洲人向邻居炫耀,我买了一个中国的车,在法国和意大利开个中国品牌的车不会觉得自己很牛。

我真的发自肺腑地认为,星辰大海绝对不是几个新能源品牌在「内斗互殴」,要加快替代燃油车。把国内做好了之后,把内力练好,大家一起出海,一起抢更大的市场份额,那才是星辰大海。

反观 BBA,市占份额继续增长,在去年中国所有外资里面是唯三增长的外国品牌。这不管对理想还是对其他新能源品牌,机会还是很大的。