房企这个岗位,真被逼急了

更新时间:2023-12-08 07:48:46作者:橙橘网

房企这个岗位,真被逼急了

当前的地产行情下,营销人能做的事越来越少了,但还对于房企和营销人自己来说,还是要想办法逼着自己去进化,不然就会成为被大浪淘汰的人。

现在的地产营销,有几个大的痛点。

一是以价换量越来越难了。 以前我们都说没有卖不掉的房子,只有卖不掉的价格。但凡营销能让一点价格,大概都能卖的掉。但是现在我们发现,上海某项目备案价格九五折,客户没动。备案价格九五折,再送个车位,客户还是没动。

我们突然间发现,客户进场的点找不到了,我们过往的价格策略,在今天开始失效。

二是分销的效果开始下降。 今天已经不是我们把佣金从5万提到8万,分销就能把项目干完的时候了。现在的真实情况是,分销手里其实也没有客户。就算项目愿意花一些成本,也不能解决问题。

三是转化周期越来越长。 现在我们平均每组成交客户的复访次数在2.5-3.5次。客户但凡回家冷静冷静,老婆就说脑子坏掉了,房子赶紧退。他们需要反反复复的在跟客户讲买的逻辑和理由,不断的去解决客户一个又一个的痛点。一线团队遇到这种情况,心态都有点崩溃。

可以说,现在根本不是转化周期长,而是让客户建立购买意向的周期越来越长。

四是成交率极低。 明源报告的目前的成交率是0.27。现在的客户都是捡便宜的心态,到访的客户很多都是到市场上转一转,见不到便宜都不想跟你多说话。 我们环沪的一个项目,营销总甚至说,很多客户到访,甚至都不愿意坐下,站着跟我们说话,说完就出去了。

现在大家的平均转化率只有5%,客户不买的理由,永远都是这三个关键词:观望、没信心、期房。但是明年现房可能达到50%,现房以后,客户的购买抗性就能解决吗?也不一定。

现在,我们的置业顾问倾其所能,也不能解决今天在整体局面下营销破局的问题,所以逼着我们营销人要长出新的能力。


从1.0到3.0

如何应对数字化营销时代

从营销的角度来讲,我们今天在经历什么样的变化?

2005年到2015年,我们都是打广告。一家开发商一个星期打五张报广、四个户外都很正常。

2015年以后,就莫名变成了大渠道。无论是传统地产企业的地拓模式、大客储模式,还是今天谈到的分销绑架、渠道为王和线下模式,完全就是把过去传统媒体失效的部分,作为我们整个获客的核心。

而2020年以后,行业已经开始进入到数字化营销时代,我们自己也被逼着从1.0到2.0、3.0,去想办法摸索迭代。

我们的1.0时代,跟大家做的比较像,我们称之为基于转化和私域的尝试。

从最早的智慧案场,做多场景的转化率提升。到2020年搭建了小程序,开始做线上售楼处的运营。2021年开始做大直播,重点做私域的转化,通过现时促销和氛围挤压的方式实现高转化。

2021年“双十一”,我们的第一次大直播成交率做到了35%。在四个小时内真真实实的卖了六十几套房子。这一类的尝试还是非常多的。

2.0时代,我们称之为人人都是自媒体。

逼着能干的不能干的、会干的不会干的销售员,开始做短视频,每个人开始做直播。当时做的很烂,不断的被封号。我们带着一帮没经验的人,磕磕碰碰的往前走,逼着大家必须得做,执行力必须得到位。

后来慢慢地,和自渠、中介合作,帮中介做线上带看。例如,我们跟链家合作,如果我们先做一轮线上带看,再到线下,能提高20%的转化效率。然后通过明源帮我们做抖音的陪跑,这就是我们2.0的时代。

到3.0时代,我们开始做顶层设计的重置,以线上获客为导向进行变革。

首先,在组织上,如何调整,总部的四个线上岗,专业和管理如何去做赋能?项目上的团队,如何去夯实指标?

其次,在考核上,如何激发出整个精细化管理的效果?

最后,在激励上,如何去做匹配?

在项目层面上,目前,我们策划所有的绩效和佣金,是跟实际完成指标挂钩的。每个策划,都背着很清晰的成果指标,按照导客成交的3‰做计提。

我们要把传统策划,慢慢培养成流量的操盘手。让他们有能力去做垂类、短视频平台的投手,有能力去评估效果和投放效能,同时不断地调整内容,关注到转化率和细节的优化。

从去年下半年开始,到今年的10月份,这种高压变革,逼走了1/3的策划,剩下2/3的人慢慢已经具备了一定的流量操盘手的能力。

从总部层面上,核心的问题就是两件事:

第一件事,单盘、单个策略的评估和提升。

第二件事,两次总部大直播,以及线上动作的标准化,和线下的强转化。

1、直播要发挥线上线下聚合的效应

我们的大直播之所以效果还可以,不是因为直播做的好,而是线上线下的聚合效应做得好。线下所有的销售员的邀约、口径、转化集中发力,才有好的效果。我们前天在杭州做的总部大直播,有30万人的曝光量和观看量,一度成了TOP100的直播间,作为一个总部直播间来讲,我觉得算还可以的。

2、项目管控要进行分组管理,单盘单策

在管控动作上,我坚持的认为,不是所有的项目都适合做线上。我们可以允许有些项目不做线上,或是不把线上作为最核心的动作和标准。所以我们还是要把项目做分组管理,根据项目的分类和区分,来制定标准动作。

我们采取单盘单策的策略,把项目分成三个大类。

第一类,是市县级封闭市场。

我们中南锦时的项目非常下沉。很多名字可以科普大家的地理知识,例如阜宁,是江苏的县级市,我们项目再往下就是农村,真的就是农村进城的一个项目。

在这样的县级市市场,项目就不需要做精准覆盖,地理领域全覆盖就好了。一共放在一起30万人口、100万人口,足够覆盖的很好。所以,我们在阜宁,就是不遗余力的把投入做大,在垂类媒体、短视频平台中做到效能最大化,做客群全覆盖。

第二类是泛都市圈市场。

例如武汉、环沪、环杭、大湾区的都市圈项目。大家其实很清楚,都市圈的项目,绝大部分都是以分销为核心。

我们认为,我们和分销之间的关系并不是零和博弈。在这类项目上,我们就是帮助分销成交,找分销内部好的直播大V给我们做赋能,我们帮他去做导流,大家一起做1+1>2的事情,这就是我们分销盘的打法。

第三类,是强个人IP的项目。

我们得有自己的明星IP。现在很多城市,都在谈以旧换新,旧房换新房。我们一个销售员小姐姐,大概三十八九岁,在三线城市。她帮助个人客户做绝大多数的委托租赁和委托销售工作。

她有了自己的IP之后,左手卖自己项目的房子,右手帮客户卖二手房,她一个人占到整个案场业绩的35%。对于这样的个人IP,我们平台帮助她去做流量导流。

3、总部线上团队,完全市场化

我们所有总部的人员,都要通过产出来评估你的成本,从管理角度来讲,就是把成本中心变利润中心。

总部的线上团队除了做管控之外,还要单独去做自己的总部直播间。

什么意思呢?

今天他去帮助项目上的抖音号或视频号做代运营,整个成交、来访,他要背指标。项目上按照成交转化来付费。通过总部直播间,项目成交了一套,那套项目的佣金是1万块,那你当月才有1万块钱的激励。如果你没有成交和转化,对不起,你也没有绩效工资。底薪只支付三个月,三个月之后自己搞定。这就是我们总部小微团队真实的情况。

这跟我们自渠的运营模式,是一样的逻辑,现在很多房企自渠做不起来,主要是没有搞清楚,单套房子一定是有固定的成交成本的。如果贝壳的成交成本是5万块,我们是不可能通过自渠的努力,把成本降成5000块的。所以我们给自渠4.5万,这里面包括了所有的人员激励、薪酬底薪,公司不管你团队是50个人还是15个人。

在项目上,我们有两个线上团队,一个是专职团队,主要是策划;另外有两个兼职团队,就是现场的销售员或渠道。

他们在完成自己本职工作的同时,被选拔进入线上小组做兼职。因为做了兼职,公司愿意给他们提高50%的底薪,可能底薪从8000块变成12000。另外,如果线索转访率达到要求,还有额外的转访激励。成交,则完全是交给现场,现场销售员根据转化率排名来做现场接单。

这种结算和运营模式下,我们的线上团队,基本上就是完全靠市场化竞争来养自己。

这套组织模式下,我们实现的数据是不错的。2023年,我们全国项目全拉通,线上导访量占到整个到访量的20%,成交占比占到10%。我们“十一”七天,整个集团大概卖了400套房,线上团队卖了33套还是35套房。

这就是线上团队目前折腾下来的成果,真真实实、完完全全靠自己搞定了客户和来访,也靠这个实现最小的团队规模,有最大的效能产出。

4、从线上推广,到线上运营

我们以前从来访到成交到以老带新有一套“8×15”的转化数据,今天我们给我们线上团队重新做了一个“11×18”的数字化管控数据。

我们从线上推广到线索获取、线索评级、电话追访,再到办卡、升卡、大定,这是锦时案场的标准化管理。

当首访不成交时,我能不能给客户一个锁定优惠的办卡机会?办卡背后意味着后期更多的转访和复访率。目前我们的复访可以做到25%到30%。每一个环节的数字,都可以具体到每一个销售和线上团队,然后从个人入手来优化案场的数据提升。

对于大家比较熟悉的小程序,我觉得小程序效果好不好,其实只PK一件事情,就是执行力。团队的执行力能够做到,我觉得小程序就一定会有用。目前,我们小程序能够占到现在线上成交的35%到40%,抖音大概占到35%到40%,剩下的就是垂类的成交。

而且我们的抖音和小程序,都没太多的推广费用,就是靠着团队的追盯和执行力,实现了比较好的费效控制。

针对线上场景,我们也和明源共创了从小程序、抖音、视频号再到垂类投放的完完整整的标准化动作,进行任务机制的SOP绩效管理,而且全部可视化了。每个任务,都有应用包,来告诉销售应该怎么做。现在每一个任务包真实的应用率都很高。

其实,在管理上,我有一个心得,那就是:案场最宝贵的资源,不是钱,而是时间。

销售员每天工作12个小时,已经很饱和了。真正好的管理者、销售经理、操盘手和好的总部管理,就是要知道如何最大效能的分配销售员的12个小时。这是一个课题,是一个选择题。

6个小时去做直播了,就不能去Call客,去接待客户。到底如何分配时间,能够让效果最大化,是管理者真正应该花时间思考的问题。


当前的营销管理

必须要强调战斗品质

现在大家都很难,尤其是我们这种200亿左右规模的企业,全国化布局,三四十个项目都在五、六、七、八线。我们这类的企业如何在地产下行周期活下去?

一、有清晰的成功标尺

锦时的团队,我给大家一个很清晰的成功标尺,也就是一个有共识的评价体系。

一是跟自己比,时时有进步。10月份能够比9月份略好一点点,23号能比22号有一点点小进步。

二是跟竞品比,有明显竞争力。我们必须得做到区域市场的NO.1。

我们目前在下沉市场,大部分的城市可以做到市场60%的份额,如果这个市场卖100套房子,有60套是我的,不然我一定会死掉。

因为下沉市场里,蛋糕不是增量蛋糕,是你死我活的蛋糕,我卖了房子,他就没有房子卖,就没有客户,就是这么简单的道理。

三是要跑赢大势。这个区域市场一旦有变化的时候,就是我们要成为第一个能跳出来的人。

目前我们的案场全拉通有12.1%的转化率,这是全渠道、全国范围内的数据,包含市场非常烂的城市。我们线上团队的线索转访率,也有7.3%,从不到3%慢慢爬上来,很好地践行了我们的这一套标准。

二、拼执行,优细节,才能让刺刀见红

不管是数字化,还是线上转型,其实技术层面的问题永远都有解决方案,核心是技术能够落地多少,这要拼执行和细节。我们团队对执行抠得非常细,如果有同事转访率低到6.1,第二天就会过来跟我开会,我盯着看如何做转访率的提升。

在现场接待环节,从客户首访进售楼处开始到从售楼处出去的120分钟内,我们分三个阶段的标准化话术和SOP。必考的关键部分,我们用智慧工牌来捕捉。花时间、精力一点点去抠细节,抠每一个执行端。

三、一把手效应。决定组织成败的关键,永远在第一排

现在的战斗非常难,一把手必须要成为大家最后一个不能退的屏障,逼着大家去协同,逼着大家形成团队的战斗品质。

这种战斗品质不仅指执行团队,更是指一把手自己的战斗品质。现在这种环境下,一旦一把手的战斗品质丧失,这个团队立马就倒下了。

现在很多行业都没有了,很多地产商也已经不在牌桌了,甚至很多营销人已经去做滴滴司机了。但是我相信地产行业还在,就算这里是很卷的大红海,也依然有人能够在红海中跳出来。我们要做的,就是在走一条艰难的路时,努力去建立一点点自己的护城河和竞争壁垒。

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