当前的地产行情下，营销人能做的事越来越少了，但还对于房企和营销人自己来说，还是要想办法逼着自己去进化，不然就会成为被大浪淘汰的人。

现在的地产营销，有几个大的痛点。

一是以价换量越来越难了。 以前我们都说没有卖不掉的房子，只有卖不掉的价格。但凡营销能让一点价格，大概都能卖的掉。但是现在我们发现，上海某项目备案价格九五折，客户没动。备案价格九五折，再送个车位，客户还是没动。

我们突然间发现，客户进场的点找不到了，我们过往的价格策略，在今天开始失效。

二是分销的效果开始下降。 今天已经不是我们把佣金从5万提到8万，分销就能把项目干完的时候了。现在的真实情况是，分销手里其实也没有客户。就算项目愿意花一些成本，也不能解决问题。

三是转化周期越来越长。 现在我们平均每组成交客户的复访次数在2.5-3.5次。客户但凡回家冷静冷静，老婆就说脑子坏掉了，房子赶紧退。他们需要反反复复的在跟客户讲买的逻辑和理由，不断的去解决客户一个又一个的痛点。一线团队遇到这种情况，心态都有点崩溃。

可以说，现在根本不是转化周期长，而是让客户建立购买意向的周期越来越长。

四是成交率极低。 明源报告的目前的成交率是0.27。现在的客户都是捡便宜的心态，到访的客户很多都是到市场上转一转，见不到便宜都不想跟你多说话。 我们环沪的一个项目，营销总甚至说，很多客户到访，甚至都不愿意坐下，站着跟我们说话，说完就出去了。

现在大家的平均转化率只有5%，客户不买的理由，永远都是这三个关键词：观望、没信心、期房。但是明年现房可能达到50%，现房以后，客户的购买抗性就能解决吗？也不一定。

现在，我们的置业顾问倾其所能，也不能解决今天在整体局面下营销破局的问题，所以逼着我们营销人要长出新的能力。

从1.0到3.0

如何应对数字化营销时代

从营销的角度来讲，我们今天在经历什么样的变化？

2005年到2015年，我们都是打广告。一家开发商一个星期打五张报广、四个户外都很正常。

2015年以后，就莫名变成了大渠道。无论是传统地产企业的地拓模式、大客储模式，还是今天谈到的分销绑架、渠道为王和线下模式，完全就是把过去传统媒体失效的部分，作为我们整个获客的核心。

而2020年以后，行业已经开始进入到数字化营销时代，我们自己也被逼着从1.0到2.0、3.0，去想办法摸索迭代。

我们的1.0时代，跟大家做的比较像，我们称之为基于转化和私域的尝试。

从最早的智慧案场，做多场景的转化率提升。到2020年搭建了小程序，开始做线上售楼处的运营。2021年开始做大直播，重点做私域的转化，通过现时促销和氛围挤压的方式实现高转化。

2021年“双十一”，我们的第一次大直播成交率做到了35%。在四个小时内真真实实的卖了六十几套房子。这一类的尝试还是非常多的。

2.0时代，我们称之为人人都是自媒体。

逼着能干的不能干的、会干的不会干的销售员，开始做短视频，每个人开始做直播。当时做的很烂，不断的被封号。我们带着一帮没经验的人，磕磕碰碰的往前走，逼着大家必须得做，执行力必须得到位。

后来慢慢地，和自渠、中介合作，帮中介做线上带看。例如，我们跟链家合作，如果我们先做一轮线上带看，再到线下，能提高20%的转化效率。然后通过明源帮我们做抖音的陪跑，这就是我们2.0的时代。

到3.0时代，我们开始做顶层设计的重置，以线上获客为导向进行变革。

首先，在组织上，如何调整，总部的四个线上岗，专业和管理如何去做赋能？项目上的团队，如何去夯实指标？

其次，在考核上，如何激发出整个精细化管理的效果？

最后，在激励上，如何去做匹配？

在项目层面上，目前，我们策划所有的绩效和佣金，是跟实际完成指标挂钩的。每个策划，都背着很清晰的成果指标，按照导客成交的3‰做计提。

我们要把传统策划，慢慢培养成流量的操盘手。让他们有能力去做垂类、短视频平台的投手，有能力去评估效果和投放效能，同时不断地调整内容，关注到转化率和细节的优化。

从去年下半年开始，到今年的10月份，这种高压变革，逼走了1/3的策划，剩下2/3的人慢慢已经具备了一定的流量操盘手的能力。

从总部层面上，核心的问题就是两件事：

第一件事，单盘、单个策略的评估和提升。

第二件事，两次总部大直播，以及线上动作的标准化，和线下的强转化。

1、直播要发挥线上线下聚合的效应

我们的大直播之所以效果还可以，不是因为直播做的好，而是线上线下的聚合效应做得好。线下所有的销售员的邀约、口径、转化集中发力，才有好的效果。我们前天在杭州做的总部大直播，有30万人的曝光量和观看量，一度成了TOP100的直播间，作为一个总部直播间来讲，我觉得算还可以的。

2、项目管控要进行分组管理，单盘单策

在管控动作上，我坚持的认为，不是所有的项目都适合做线上。我们可以允许有些项目不做线上，或是不把线上作为最核心的动作和标准。所以我们还是要把项目做分组管理，根据项目的分类和区分，来制定标准动作。

我们采取单盘单策的策略，把项目分成三个大类。

第一类，是市县级封闭市场。

我们中南锦时的项目非常下沉。很多名字可以科普大家的地理知识，例如阜宁，是江苏的县级市，我们项目再往下就是农村，真的就是农村进城的一个项目。

在这样的县级市市场，项目就不需要做精准覆盖，地理领域全覆盖就好了。一共放在一起30万人口、100万人口，足够覆盖的很好。所以，我们在阜宁，就是不遗余力的把投入做大，在垂类媒体、短视频平台中做到效能最大化，做客群全覆盖。

第二类是泛都市圈市场。

例如武汉、环沪、环杭、大湾区的都市圈项目。大家其实很清楚，都市圈的项目，绝大部分都是以分销为核心。

我们认为，我们和分销之间的关系并不是零和博弈。在这类项目上，我们就是帮助分销成交，找分销内部好的直播大V给我们做赋能，我们帮他去做导流，大家一起做1+1>2的事情，这就是我们分销盘的打法。

第三类，是强个人IP的项目。

我们得有自己的明星IP。现在很多城市，都在谈以旧换新，旧房换新房。我们一个销售员小姐姐，大概三十八九岁，在三线城市。她帮助个人客户做绝大多数的委托租赁和委托销售工作。

她有了自己的IP之后，左手卖自己项目的房子，右手帮客户卖二手房，她一个人占到整个案场业绩的35%。对于这样的个人IP，我们平台帮助她去做流量导流。

3、总部线上团队，完全市场化

我们所有总部的人员，都要通过产出来评估你的成本，从管理角度来讲，就是把成本中心变利润中心。

总部的线上团队除了做管控之外，还要单独去做自己的总部直播间。

什么意思呢？

今天他去帮助项目上的抖音号或视频号做代运营，整个成交、来访，他要背指标。项目上按照成交转化来付费。通过总部直播间，项目成交了一套，那套项目的佣金是1万块，那你当月才有1万块钱的激励。如果你没有成交和转化，对不起，你也没有绩效工资。底薪只支付三个月，三个月之后自己搞定。这就是我们总部小微团队真实的情况。

这跟我们自渠的运营模式，是一样的逻辑，现在很多房企自渠做不起来，主要是没有搞清楚，单套房子一定是有固定的成交成本的。如果贝壳的成交成本是5万块，我们是不可能通过自渠的努力，把成本降成5000块的。所以我们给自渠4.5万，这里面包括了所有的人员激励、薪酬底薪，公司不管你团队是50个人还是15个人。

在项目上，我们有两个线上团队，一个是专职团队，主要是策划；另外有两个兼职团队，就是现场的销售员或渠道。

他们在完成自己本职工作的同时，被选拔进入线上小组做兼职。因为做了兼职，公司愿意给他们提高50%的底薪，可能底薪从8000块变成12000。另外，如果线索转访率达到要求，还有额外的转访激励。成交，则完全是交给现场，现场销售员根据转化率排名来做现场接单。

这种结算和运营模式下，我们的线上团队，基本上就是完全靠市场化竞争来养自己。

这套组织模式下，我们实现的数据是不错的。2023年，我们全国项目全拉通，线上导访量占到整个到访量的20%，成交占比占到10%。我们“十一”七天，整个集团大概卖了400套房，线上团队卖了33套还是35套房。

这就是线上团队目前折腾下来的成果，真真实实、完完全全靠自己搞定了客户和来访，也靠这个实现最小的团队规模，有最大的效能产出。

4、从线上推广，到线上运营

我们以前从来访到成交到以老带新有一套“8×15”的转化数据，今天我们给我们线上团队重新做了一个“11×18”的数字化管控数据。

我们从线上推广到线索获取、线索评级、电话追访，再到办卡、升卡、大定，这是锦时案场的标准化管理。

当首访不成交时，我能不能给客户一个锁定优惠的办卡机会？办卡背后意味着后期更多的转访和复访率。目前我们的复访可以做到25%到30%。每一个环节的数字，都可以具体到每一个销售和线上团队，然后从个人入手来优化案场的数据提升。

对于大家比较熟悉的小程序，我觉得小程序效果好不好，其实只PK一件事情，就是执行力。团队的执行力能够做到，我觉得小程序就一定会有用。目前，我们小程序能够占到现在线上成交的35%到40%，抖音大概占到35%到40%，剩下的就是垂类的成交。

而且我们的抖音和小程序，都没太多的推广费用，就是靠着团队的追盯和执行力，实现了比较好的费效控制。

针对线上场景，我们也和明源共创了从小程序、抖音、视频号再到垂类投放的完完整整的标准化动作，进行任务机制的SOP绩效管理，而且全部可视化了。每个任务，都有应用包，来告诉销售应该怎么做。现在每一个任务包真实的应用率都很高。

其实，在管理上，我有一个心得，那就是：案场最宝贵的资源，不是钱，而是时间。

销售员每天工作12个小时，已经很饱和了。真正好的管理者、销售经理、操盘手和好的总部管理，就是要知道如何最大效能的分配销售员的12个小时。这是一个课题，是一个选择题。

6个小时去做直播了，就不能去Call客，去接待客户。到底如何分配时间，能够让效果最大化，是管理者真正应该花时间思考的问题。

当前的营销管理

必须要强调战斗品质

现在大家都很难，尤其是我们这种200亿左右规模的企业，全国化布局，三四十个项目都在五、六、七、八线。我们这类的企业如何在地产下行周期活下去？

一、有清晰的成功标尺

锦时的团队，我给大家一个很清晰的成功标尺，也就是一个有共识的评价体系。

一是跟自己比，时时有进步。10月份能够比9月份略好一点点，23号能比22号有一点点小进步。

二是跟竞品比，有明显竞争力。我们必须得做到区域市场的NO.1。

我们目前在下沉市场，大部分的城市可以做到市场60%的份额，如果这个市场卖100套房子，有60套是我的，不然我一定会死掉。

因为下沉市场里，蛋糕不是增量蛋糕，是你死我活的蛋糕，我卖了房子，他就没有房子卖，就没有客户，就是这么简单的道理。

三是要跑赢大势。这个区域市场一旦有变化的时候，就是我们要成为第一个能跳出来的人。

目前我们的案场全拉通有12.1%的转化率，这是全渠道、全国范围内的数据，包含市场非常烂的城市。我们线上团队的线索转访率，也有7.3%，从不到3%慢慢爬上来，很好地践行了我们的这一套标准。

二、拼执行，优细节，才能让刺刀见红

不管是数字化，还是线上转型，其实技术层面的问题永远都有解决方案，核心是技术能够落地多少，这要拼执行和细节。我们团队对执行抠得非常细，如果有同事转访率低到6.1，第二天就会过来跟我开会，我盯着看如何做转访率的提升。

在现场接待环节，从客户首访进售楼处开始到从售楼处出去的120分钟内，我们分三个阶段的标准化话术和SOP。必考的关键部分，我们用智慧工牌来捕捉。花时间、精力一点点去抠细节，抠每一个执行端。

三、一把手效应。决定组织成败的关键，永远在第一排

现在的战斗非常难，一把手必须要成为大家最后一个不能退的屏障，逼着大家去协同，逼着大家形成团队的战斗品质。

这种战斗品质不仅指执行团队，更是指一把手自己的战斗品质。现在这种环境下，一旦一把手的战斗品质丧失，这个团队立马就倒下了。

现在很多行业都没有了，很多地产商也已经不在牌桌了，甚至很多营销人已经去做滴滴司机了。但是我相信地产行业还在，就算这里是很卷的大红海，也依然有人能够在红海中跳出来。我们要做的，就是在走一条艰难的路时，努力去建立一点点自己的护城河和竞争壁垒。

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