【文/观察者网 周毅】

事关工资，京东集团日前连续公布两则重磅消息。

12月27日，京东宣布，2024年1月1日起，京东采销等一线业务人员的年固定薪酬大幅上涨近100%，2024年初，京东零售全员将平均加薪不低于20%；28日，京东继续宣布，之前离职、现在回归的采销人员，也将适用新的零售采销薪酬新政策。回归后，福利司龄也将继续累计，住房保障基金、继续教育、老员工专属称号等都将延续。

微信公众号“京东黑板报”截图

12月29日上午，有接近京东的知情人士对观察者网透露，此次调整后，身处最前线的零售采销员工，不仅将获得几乎翻倍的工资，其业绩激励也将“上不封顶”，“预计明年1月起，各事业部将陆续公布具体方案。”

在社交媒体上，京东本轮调整也被视为将心比心，用真金白银激发员工斗志之举。

绩效工资、浮动工资由不确定奖励转为固定薪酬，其实是给采销人员扫清后顾之忧，支持和鼓励他们进行更综合的调研和判断，从长期主义的角度思考问题，去实现供应商、平台和消费者的多赢；固定薪酬整体翻番，在鼓励员工的同时，也有助于杜绝腐败；激励“上不封顶”，可以形成能者多劳多得的赛马效应，也可以改善“躺平”风气。

在观察者网看来，激励“上不封顶”透露了一个信号：治企业如同治水，相比于“填堵”，京东此轮调整的主要逻辑是“疏导”，用结果导向的思维，在员工和业务内部鼓励创新和创造行为，而不是一刀切地进行机械式的层层问责。

客观来说，这种市场导向、业绩驱动的方式也容易立竿见影：有人敢拼、敢闯、敢赢，那么不想拼、不想闯、不想赢的人就暴露了出来；表现欠佳的业务、团队和工作模式自然也会暴露问题，为京东后续业务改革提供靶向。

京东自我变革的最新举措

又是别人家的公司。

12月28日，京东宣布零售采销薪酬新规。观察者网了解到，此次调整涉及京东零售所有线上业务员工，其原月度绩效工资、浮动年终奖均增加到固定薪酬中，享受4倍月薪固定年终奖（16薪）。综合来看，调整后相关员工的年度固定薪酬涨幅接近100%。

京东零售主要从事京东在中国境内的自营业务、平台业务和广告服务。财报显示，京东零售是京东营收和盈利的核心业务单位。

据京东2023年三季度（截至9月30日止）业绩公告，当季京东收入为2477亿元，京东零售贡献了2120亿元，占比近86%；京东零售也为京东贡献了绝大部分的收入，今年三季度，其经营利润约110亿元。

京东2023年三季度业绩公告截图（局部）

采销人员，为何是此轮涨薪的核心？这或许和京东的商业模式有关。

京东的主体业务沿袭购销逻辑：京东在“买入卖出”的过程中，提供服务并获取收入——说到底就是赚供应链结构性优化的钱。京东零售的采购和销售，是整个价值链条中最重要的细胞：他们对供应链的理解、对市场风向的把控，决定了京东对采购量、采购价和出售价等核心要素的统筹安排。甚至可以说，他们是供应链稳定高效的关键。

由此来看，京东对采购团队“真金白银”式激励，有助充分释放战斗活力。

本月上旬，有员工在内网陈述京东近期的诸多问题。京东创始人、董事局主席刘强东很快回复称，“无论如何，我不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平”。除了自我检讨以外，刘强东也在回复中为全体员工打气：京东基础依然在，相信我们一定会走出谷底。

京东本次薪酬调整，自然也被视为京东进行自我改革和纠错的最新举措。

此次调整早已有迹可循

京东今年周年庆时曾表示，未来二十年将累计投入超3万亿元用于一线员工的薪酬福利。本轮薪资最新调整，不仅仅是京东的言出必行，言出必信。重视员工回报和福祉，也一直都是京东的一张名片。

例如，京东始终坚持与一线员工签订正式劳动合同，并缴纳“五险一金”，早已成为物流行业的一面旗帜。数据显示，过去二十年来，京东在不包括“五险一金”等社保支出的各项员工福利投入已近500亿元。

由此来看，京东官宣“涨薪”乃至其引发的热议，其实都不令人意外。

不过，外界却很少讨论一个问题：此轮京东涨薪的重点，为何是采销等业务的人员？

在观察者网看来，无论是商业模式、业务逻辑，还是员工规模，京东明显区别于其他同行。在商业特征上，京东其实更接近美国亚马逊等企业。作为新型实体企业，京东对供应链的长期耕耘，正是它向市场和社会传递价值的基础。

对离供应链最近的采销人员涨薪，不仅意味着重焕竞争活力，或许也将是京东新一轮业务和价值回归的序幕。

重金赏勇、求贤若渴，京东重拾新型实体企业思考

在观察者网看来，京东此轮零售采销薪酬新政，有社会价值担当的考虑。

面对外部环境带来的不确定性，当下国内市场信心有一定缺失。身为民营企业的京东逆势涨薪，率先向一线业务人员涨工薪，并推动京东零售全员加薪，还向老员工发出“回归函”。此举一定程度上有利于激发市场信心，甚至带动更多企业加入进来，“聚做满天星”——以人为本、回报社会，这也是京东长期的价值担当所在。

不过，从京东零售的底层逻辑来说，此次调整更多的是业务务实的一面。

世界上所有的零售平台，都处于生产者（厂家）和消费者之间，他们的收入来源于为双方节约成本。这个成本主要分为两个部分，履约（货物移动）成本和信息（撮合交易）成本。这决定了所有零售平台，都要面对零售和平台两种身份的选择问题：围绕供应链发力，做零售企业；还是提高信息服务能力，做中介平台？

京东过去的快速发展，很大程度上来源于对供应链和供应链基建设施的建设。这一点和亚马逊、沃尔玛等美国零售巨头非常相似。京东2023年三季报显示，京东最新的存货周转天数是30.8天——因运营效率被芒格盛赞的开市客（Costco），其库存周转天数就在30天左右。

京东2023年三季度业绩公告截图（局部）

但是，外国巨头的周转效率，大多是建立在SKU（最小存货单位）数量之上的。很多以效率著名的企业，其SKU只有数千个，这让他们有贯通上下游的快速响应能力。但仅京东自营商品的SKU，就超过1000万。在某种程度上，京东面临的压力和挑战将是指数级上升的。

采销人员，正是京东集团中最接近“战场”的人。

眼下消费分级趋势日益明显，人们更加偏好优质低价商品，同时市场需求又无限细分。但几乎所有零售企业，都必须接受“零售不可能定律”——你不可能在所有时候、在所有商品上，比所有人便宜。如何在当前消费环境中收获消费者芳心，对零售平台采销能力提出了更高的要求——或许这是京东此轮薪酬调整的内在原因。

观察者网进一步猜测，此轮采销薪酬调整，或许也将是京东新一轮技术驱动的开始。在货源和报价随时变化、市场需求又近乎无限细分的当下，再有能力和经验的采销人员，都不可能凭借一己之力管理成本上千个SKU。人工智能等数智化底座，未来必将流入京东采销这样的供应链细胞。

“上不封顶”的业绩激励政策，或许也将推动个人、小组和团队，应用和创新更为高效和科学的工具。

不过上述内容只是猜测，京东的后续进展有待观察。

或许，整件事并没有这么复杂。企业的竞争，归根结底是人才的竞争。20多年来，京东始终把人才和对人才的关怀放在优先位置。2010年，京东只有0.7万名员工；到了今年的周年庆，京东已经拥有超过56万名员工，其中包括39万物流员工——截至本月，京东员工数量已经达到59万人，逆势增加了3万人。

在今年周年庆上，京东正式提出了面向未来20年的“35711”梦想——末尾的那个1，指的就是能提供超过100万个就业岗位。以人为本，长期主义，践行中国式现代化，主动承担社会责任担当，这正是京东穿越周期、坚毅前行的基石。基业长青，京东对员工的关注，对改革的决心，也将带动更多人参与进来。

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