在公司管理的话语体系里，“看十年、想三年、干一年”是基本要义。

但正如大多人往往会高估一年的变化、低估三年的力量，有些公司带给人的感受亦如是。

5月14日晚间，阿里巴巴集团发布2024财年第四季度及财年财报。除了聚光灯下的电商业务因GMV、订单数同比两位数的增长引人瞩目，刚刚经历新老管理班子交接棒的本地生活表现也让人眼前一亮，如果与三年前的公司状态做对比，甚至有点“脱胎换骨”来到“next level”的意思。

这一季度财报显示：受季度内交易用户和购买频次显著提升所影响，饿了么订单增长强劲，同时带动本地生活集团季度内收入同比增长19%，年收入实现增至598.02亿元；与此同时，受益于饿了么单位经济效益持续改善、到家业务亏损持续收窄，本地生活集团的亏损也从上一个财年的131.48亿元人民币，进一步缩减至98.02亿元人民币，相比上个财年减亏继续超25%。

年收入来到600亿量级，年亏损收窄入100亿内，是这三年阿里本地生活经营提效的一个直观注脚——这两个数字在2022财年时，还是年收入435亿、亏损超过220亿。能在保持稳健增长的同时，实现按期有力减亏，饿了么的“上岸”概率也伴随着时间复利加速变大。

前三年练内功，后三年上规模。眼下，饿了么已来到了又一个周期的起点。

FY22-FY24：回归本质，调顺体质

2021年7月，也即阿里巴巴2022财年第二季度开始，阿里巴巴将基于地理位置服务的三大业务，高德、本地生活和飞猪组成生活服务板块，由俞永福代表集团分管。自此，阿里本地生活进入俞永福掌舵的变革时代，也同步开启了组织革新的篇章。

俞永福在接管本地生活后，快速明晰了板块的战略和阵型，整体重塑了阿里本地生活的商业战略，建立了以饿了么为到家业务核心、以高德为到目的地业务核心的发展阵型。与此同时，俞永福基于商业战略对业务进行了果断取舍，对高亏损的本地业务快速降杠杆，以高质量增长为核心，带领本地业务快速提升经营健康度。

我们回溯2022财年至今的阿里财报，可以从中看到一条十分清晰的“三年改良路径”：

①从2022财年第三季度开始，饿了么的UE（单位经济效益）开始改善，并且在2023财年第一季度首次实现转正。而UE为正这一项关键指标，维持至今，未有间断。

②减亏并非简单降本，而是在减亏同时，仍保持用户和订单的整体增长。即便在2022年期间，到家业务一度受到疫情影响，但平台整体收入自2023财年第二季度起依然稳健增长。2023财年，季度平均收入来到了近130亿元的水位线，在2024财年更是达到约150亿元/季的水位线，逐年呈阶梯式上升。

③UE的改善、收入的稳增，带动饿了么亏损的加速收窄，也带来本地生活亏损和亏损率的下降。2022财年时，本地生活季均亏损（经调整EBITA）超过50亿，到了2023财年降到了35亿内，而在2024财年更进一步收窄至25亿内，逐年呈阶梯式下降。

④亏损率（经调整EBITA利润率）从2022财年的超过50%，在2023财年降了一半至30%以下，在2022财年再降近接一半到16%。换而言之，三年前的阿里本地生活每收入2块钱要亏1块多，但现在每收入6块钱只亏不到1块，盈利能力已有大幅改善。

不到三年时间，营收增长约50%，亏损收窄超过一半。在当下经济环境中，这一经营提效成果可谓相当优异。

从以上趋势线更不难看出，只要维持住当下的节奏和速率，不管饿了么还是阿里本地生活集团，在两三年内实现正向现金流，完成扭亏为盈也属意料之中。距离盈利“上岸”，确实只差一些时间。

在这份过去三年的账面“成绩单”背后，现实的业绩和高速的增长从何而来？两方面因素尤其值得关注，用户和毛利。

先看用户增长，除了餐饮外卖的基本盘外，今天所说的即时零售是饿了么实现突破的第二曲线。在2020年，广告营销破圈的“饿了么体”，背后就是平台敏锐捕捉到了“非餐配送”的增长。在防疫防控的过去几年中，民生、医药的应急配送需求，更进一步加深了用户心智。

如今，饿了么除了餐饮配送，还可以实现酒水、鲜活、超市商品、礼品鲜花等多方面的即时服务。这三年来，从供给端丰富度和需求端便利性的两个维度，饿了么同时发力，抓住了即时零售这个历史性的机会，撬动了更多维的用户增长。

客观来说，饿了么并不是即时零售赛道最早的玩家，但是其重视和投入程度、业态的创新速度，令其已是赛道最重要的玩家之一。能够抓住这一历史机遇，背后也是饿了么放大了阿里系的电商供给优势，并且将注意力聚焦在用户各类生活需求上。

另外值得注意的是饿了么毛利的提升。须知，对于基于外卖平台的餐食或者非餐配送业务来说，毛利的提升殊为不易。在刚性成本不变的情况下，毛利的提升可以靠规模来实现，但是与B2C电商不同，B2C电商可以通过大促等手段，实现短时间爆款的冲量，通过类似快消品的大单品逻辑来做大规模同时拔高毛利。但是在外卖平台，其订单在数量上有明显的波峰（比如午餐）、消费者决策具有很强的分散性，这就导致每个订单的核心要素（位置、商家等）可能都不一样，甚至可以说是“千单千面”。

在这种情况下，毛利的提升需要有强大计算能力的技术支撑，以系统性提高匹配效率、减少资源浪费。另一方面，当用户对平台好感度和信任度提升，提高具有规律性和稳定性的复购，也会反之进一步提高系统的效率。这是外卖平台毛利提升的重要基础。而饿了么能做到UE连续两年多持续改善、为正，也正是从经营的最小颗粒度入手，来提升运营质量，通过优化每笔订单的经济效益来实现。

观察饿了么在过去三年间，水面下的努力功不唐捐。例如近期媒体报道，季度内饿了么继续升级了“蜂鸟即配智慧大脑平台”，通过物流超算平台，饿了么针对时空智能、智能调度、路径规划等技术方向进行了建设及优化。这可以帮助骑手减少配送路途不确定性、提升骑手订单的合单率与顺路率，实现为骑手降低配送难度的同时，进一步提升骑手小时收入。

公开信息也显示，目前饿了么已申请超800件物流技术发明专利。这些物流技术上的硬核投入，不仅带来了履约服务流畅度的优化，更带动了平台整体效率和用户好感度的提升。

从这个维度来说，当外界习惯用亏损、份额等等数字观察饿了么时，饿了么这三年确实沉下心来，扎扎实实先把外卖平台的配送、服务、体验这些基础事情做好。不管是技术、系统，还是体验，都做了不少功课，也和财务数据一样，已经踏上了一个新的台阶。

FY25-FY27：加速“上岸”，开启新曲线

今年3月，俞永福卸任本地生活集团以及饿了么的董事长，交棒至两位80后年轻管理者接任。这一方面标志着阿里本地第一阶段的组织变革任务已彻底完成，另方面也意味着饿了么已经来到了新阶段的大门前，将开启步履更快的第二赛程。

新老班子交接中，饿了么新掌舵人明确了几点变与不变，从中也可窥得这家公司下个三年的发展走向。

饿了么CEO韩鎏近期在内部全员信中表示：未来三个财年，饿了么使命文化和“促科技创新，与生态共进”价值担当不变；继续聚焦能力建设、坚定“双流驱动，四横四纵”的战略不变；继续建设商流、物流超算平台的技术产品驱动的方向不变；继续服务好消费者、商家和骑手的目标不变；继续降杠杆、提质量，从质量要效益的路径不变。

与此同时，今年3月中旬，韩鎏也在公司管理团队的年度会议上明确表示，未来三年饿了么将聚焦“1+2”的长期战略赛道建设：其中“1”代表做好一个“健康增长、更懂消费者的到家餐饮平台”；“2”则代表饿了么新确定的2个第二增长曲线，做好符合饿了么特色的即时零售，以及做好面向市场价值延展的即时物流网络。

在未来三年里，饿了么“上岸”或许已没有多大悬念，但上述两个第二增长曲线能做到怎样的程度，还是值得关注和期待。

从整个阿里集团的视角来看，未来三年的本地生活，或许不仅要能实现自我输血、甚至反哺，更是要进一步发挥即时电商对B2C电商的资源链接、履约补足的网络效应。

具体来说，像即时电商的发展，除了从餐饮订单转化的流量和用户外，它还在原来的线上电商和线下门店的体系之外形成了新的流通链路：它让可能发生在B2C电商的购买行为更快更高频的发生，这会促使整个中心化电商的库存周转体系向更加小型化、灵活化的方向发展；同时，即时电商也在加快线下实体门店的库存周转，无论对长保商品还是短保商品的动销都有带动作用。

饿了么身上的平台价值不止体现于交易，更重要的是，蜂鸟即时物流网络更是这个趋势里至关紧要的基础设施。如同菜鸟对于淘宝发展带来的重要性一样，可以反向推动商流的交易效率大大加速。

今天的市场已经意识到，潮水的方向开始改变。当即时配送网络开始成为真正的基础设施后，商流可以在此基础上做更丰富的拓展和供给，最终形成一个持续正循环的生态。

从这个意义来说，前一个三年，饿了么想清楚了自己该如何“守正”，下一个三年，饿了么也已有了如何“出奇”的规划。

在一些消费者眼中，饿了么或许还只是一个点单—送餐的外卖APP，然而其开始表现出的，是一个交易高频密集，具有数百亿级营收规模，盈利能力不断变强，业务依然有高成长性的市场标的。放眼于当下市场未上市的公司里，这个标的也具有稀缺性。

未来三年，消费趋势新潮汹涌，大浪会如何将饿了么带上新台阶，当下还无从预料。但不管如何，回到“看十年，想三年，踏踏实实干一年”，明年此刻的这份财报会有答案。