导语：从2010年的“七剑客”到2012年的“八大金刚”，从2020年九大合伙人的“二次创业”，到如今只剩下雷军与卢伟冰。小米合伙人们最终各奔东西。

周董石| 作者 砺石商业评论| 出品

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松动的合伙人制度

2016年，一向顺风顺水的小米手机遭到了成立以来的最大危机。

设计研发落后、更新换代变慢，甚至频频断货，以极致效率著称的小米，一夜间丢掉了自己最大的依仗。

核心供应商三星单方面断供屏幕，是造成小米手机掉队的一个重要原因。但说到底，这是小米供应链自己制造的险情。

这起重大事故，起因于一则很小的故事。在2016年2月小米5发布前夕，郭俊负责的小米供应链团队与三星半导体中国区高层有过一次不愉快的交流。据说，会上小米员工与三星员工发生了争执，双方态度都不友善，还有人直接拍了桌子，惹的这名三星高管愤然离去。

在商业世界里，很难说清谁对谁错。有行业人士曾给予三星半导体这样的评价：异常强势、喜欢斗勇、说一不二.......言谈中，他更多的还是感叹小米的不智。

很快，三星半导体单方面停止了对小米AMOLED屏幕的供给。这场基于双方员工间的闹剧，最终演化为小米手机单方面的产能危机。

2016年7月，在小米一次外部专家研讨会上，雷军亲承这是小米的谷底，“今年我们有三个月供应链极度缺货”，但随后雷军话锋一转，“我认为反弹马上要开始了”。

此后便是大家熟知的戏码，在雷军三番四次登门三星总部“拉关系”“求手机屏”后，小米供应链出现了转机。

对外能屈能伸的雷军，对内杀伐果断。

他先是撤掉了小米手机供应链的直接负责人郭俊，继而对准了联合创始人周光平。彼时，郭俊的直接汇报对象是周光平，后者是小米手机供应链的最高负责人。在这场得罪三星的戏码中，周光平的确难辞其咎。

而在此前，雷军对其负责的手机产品已经不甚满意。比如，因指纹识别进展较慢、体验不佳而饱受吐槽的红米Note3，因供应链问题姗姗来迟的小米5.......

以至于有传闻在2016年小米年会VIP室，雷军当着众高管对周光平放言，“2016年的旗舰机再弄不好，你就可以去闭关了”。

没想到一语成谶。三星事件不久后，雷军拿掉了周光平负责的研发与供应链板块，自己亲手负责。此后，周光平虽被委任为小米首席科学家，但逐渐淡出了权力中心。

2017年4月6日，小米成立7周年，小米联合创始人黎万强在朋友圈发布了几位创始人的最新合影。照片中，创始人团队由以往的8人变成了7人，他们分别是最初创业的雷军、林斌、刘德、黎万强、黄江吉、洪锋，以及2012年晋升联合创始人的王川，独独少了周光平。

关于周光平，不乏其他的声音。大家一致的观点是，其非常有个性，处事不圆滑，也会与雷军起争执，甚至给后者难堪。有一次，雷军在小米内部讨论会上问为什么OPPO和vivo供应链做得比小米好，结果周光平回了一句，“那你去找OV的人吧”，导致场面非常尴尬。

2018年小米IPO前夕，周光平如外界预期那般辞去了小米所有的职务。在商业社会里，这本不足为奇，但特别之处在于，他是第一个被小米“劝退”的联合创始人。自此之后，小米的合伙人制度逐渐开始松动.......

2

昙花一现的“九大合伙人”

紧随周光平离去的是联合创始人黄江吉。

尽管在小米团队中不显山露水，但他却大有来头。在入伙小米前，黄江吉在微软工作了14年，管着WinPhone部门下面100多号员工。

黄江吉加入小米源于一场聊天。彼时，雷军、林斌与黄江吉三人约在北京翠宫饭店，雷军充分展示了他电子产品极客的角色。用黄江吉的话说，“我是Kindle粉丝，曾写过一些小工具改进它，但没想到雷军比我更了解它，因为他直接把Kindle拆了研究。”最后，黄江吉临走抛下一句，“你们要做的事，算我一份！”

但加入小米创业后，黄江吉的路途却没有畅聊时那般轻松写意。其先后负责的米聊、小米云、小米路由器、小米探索实验室等业务，都没有引发太大市场反响。

这既有黄江吉业务“不给力”，但更多的还是因为小米内核与方向不在这里。除微信之外，各个大厂的聊天类软件几乎都胎死腹中，而真正将云业务做大的互联网大厂也不超过一手之数。

与周光平负责的小米手机供应链相比，黄江吉负责的更像是边缘创新业务。随着米聊关闭，小米云交给崔宝秋，小米路由器与探索实验室交给唐沐，黄江吉较周光平更早边缘化了。

黄江吉的离开只是一个小插曲，关键是谁能弥补周光平离去后的权力真空，真正将小米供应链撑起来。

雷军很快物色到了绝佳人选，这个人是张峰。

其实，雷军与张峰渊源不浅。甚至，他还算小米与雷军的早期贵人。2011年，在代工领域已经打出一方天地的张峰，担任南京英华达总经理。这一年，小米1忙着找代工，张峰主导的南京英华达是少数几个愿意接下小米1订单的企业。

2012年，在雷军的支持下，张峰创办了江苏紫米电子，它也是小米早期投出的较为成功的生态链企业。有了这层关系，再加上出色的业务能力，2016年张峰被雷军招致麾下，负责小米供应链管理。

张峰动用自己（代工期间）的人脉关系，很快站稳了脚跟。其“高情商”“善打交道”的性格优势，逐渐在小米供应链管理中体现出来。

一名行业人士曾分析（手机）品牌商与供应商的关系，一开始品牌方是甲方，但在量产交付时供应商就变成了甲方，因为有些原材料相对稀缺，供应商优先给谁主要拼关系。

做代工业务时，张峰便深知宁肯吃亏也要维护好关系的重要性。有个案例，说张峰最初曾赔钱帮日本京瓷公司生产手机，没少被领导骂，但后来京瓷把所有代工业务交给英华达，让后者赚了个盘满钵满。

掌舵小米供应链管理后，张峰显得游刃有余。此后，张峰还曾参与管理参谋部、采购委和智能硬件等部门及相关业务，并取得了不俗成绩。

2020年8月，还是大家电部总裁的张峰与小米集团总裁王翔、中国区总裁卢伟冰、国际部总裁周受资一同成为小米集团的新合伙人。

而彼时，在周光平、黄江吉外，小米另一联合创始人、那本红极一时的《参与感：小米口碑营销》一书作者黎万强，也于1年前离开了小米。

小米早期合伙人八去其三，老五人（雷军、林斌、洪锋、王川、刘德）与新四人组成了小米崭新的最高决策层，开启了下一个十年的“重新创业”。

与此同时，雷军在内部信中宣布，小米下一个十年核心战略升级为手机xAIoT。小米永不更改的三大铁律为技术为王、性价比为纲、做最酷的产品。

但小米新九大合伙人团队，只维持了半年多。2021年3月，周受资告别小米，转投字节跳动。在字节跳动，周受资先是担任CFO，后又兼任TikTok CEO。2023年3月，在美国国会特别听证会上，周受资舌战群雄，大放异彩。

2022年末，小米另一位新晋合伙人王翔卸任总裁一职。几乎同时，洪锋、王川两位早期合伙人也退居二线。

截至此时，小米九大合伙人满打满算只剩五位，包括新人张峰、卢伟冰，以及老人雷军、林斌、刘德。而尽管林斌与刘德还在小米集团任职，但也在逐渐淡出一线。

与其他联合创始人相比，林斌要特殊一些。

在很长一段时间里，他是小米公认的二号人物，地位仅次于雷军。小米上市时，只有他与雷军是执行董事，其他人都不在董事会中。在小米AB双重股权结构中，林斌是除雷军之外唯一拥有A类股票的合伙人，其投票权远高于B类。

2019年，随着林斌辞任小米总裁后，他也逐渐退出了一线核心管理层。

在雷军之外，真正在一线打拼的小米合伙人只剩张峰与卢伟冰。小米合伙人制度的大坝，从周光平离开那一刻开了一个口子，此后逐渐变大、直至决堤。

3

新组织终结合伙人决策机制

2023年1月底，小米宣布设立集团经营管理委员会、集团人力资源委员会。雷军将其称之为开年第一件大事，是“公司治理史上影响深远的变革”。
小米经管会几乎囊括了小米所有现任高层，包括雷军、总裁卢伟冰、手机部总裁曾学忠、大家电部总裁张峰、生态链部总经理陈波、中国区总裁王晓雁、CFO林世伟、参谋长潘九堂等。其核心作用是统筹管理业务战略、规划、预算、执行及日常业务管理。

雷军亲自担任经管会主任，卢伟冰担任副主任、潘九唐担任参谋长。

小米经管会的成立，小米合伙人管理机制开始名存实亡。考虑到小米合伙人所剩无几，这未尝不是小米决策中心主动转移的一种尝试。而这种尝试，又进一步加速了合伙人制度的终结。

2023年末，又一位合伙人选择了告别，这次是大家电部总裁张峰。根据计划，张峰将在今年12月完成工作交接后离职。

对于张峰的离开，外界充满了好奇。不仅是因为张峰在重塑小米供应链过程中贡献颇多，还在于其执掌的大家电业务也有着不错的业绩表现。

2023年第二季度，小米智能大家电业务营收同比增速超70%。其中，小米空调出货量同比大涨超九成，小米冰箱出货量也超过了50万台。另据奥维云网数据，今年上半年，小米电视在中国大陆电视出货量排名首位。

智能大家电板块，成为推动小米IoT与生活消费产品板块增长的重要因素。第二季度，IoT与生活消费板块为小米贡献了33%的收入（上年同期为28.2%），同期智能手机业务为小米贡献54.3%的收入（上年同期为60.2%），两者等差值进一步缩小。

伴随张峰的离开，其负责的小米大家电部也进行了重组。

原大家电部的电视部门并入手机部，由潘俊继续担任总经理，向曾学忠汇报；新的大家电部业务包含冰空洗等，由单联瑜担任总经理，向集团总裁卢伟冰汇报。

分析人士认为，小米将大家电部的电视板块并入手机部，是为了遵循手机xAIoT战略，进一步推动手机、电视等在内的设备间的互联互通；新的冰空洗业务则是要进一步独立，做大做强。

这名分析人士同时指出，“不是所有人都认可这种变化，未尝不是新的组织管理中枢（大经管）以及大家电板块的调整，加速了张峰的离开。”

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结语

从2010年的“七剑客”到2012年的“八大金刚”，从2020年九大合伙人“二次创业”到只剩雷军与卢伟冰二人，小米合伙人们最终各奔东西。

于是，雷军“不容合伙人”的言论开始四散而出，但这个结论未免武断。企业不同的基因与禀赋，决定了一把手选不同的用人风格。

比如华为一直坚持灰度管理方法。任正非曾说：我骂谁，是爱谁。余承东被我骂得最多，你看他，太疯狂了！我们不能以表扬为主，管理要有灰度，矫正不正确的地方，让他走上正确道路。

但很多时候，任正非也因意见“不够专业”被质疑、否定，但所有高管依然都尊重他、支持他、离不开他。最终结果是任正非团结一众合伙人，打造了一支最稳定高效的高管团队，华为17名董事会成员每一个都在华为工作了至少20年。

腾讯高管团队也长期保持着稳定，为人谦逊的马化腾，有一种将高管聚在一起的独特魅力。阿里巴巴合伙人团队也是如此，虽然很多时候他们都隐于幕后，但在当下变革之年的关键时刻，也都能二度出山、走到台前。

相比，小米在用人上更注重实用主义。一位接近雷军的前小米管理层直言，根据业务发展需要，他喜欢重用那些短期能做事、能平事的人。最具代表性的便是，具备极强供应链实操能力的张峰。

在某种意义上，雷军也颇有识人伯乐之名。

无论是早期八大金刚，还是后来的新四人，雷军似乎都能聚齐一群履历非凡、个人能力出色的合伙人。而且，他们都自愿带着个人资源、技术入伙，并且很多人都能独当一面。中国第一代UI设计师黎万强，转战微软、谷歌工程研究院的林斌，在投融资与国际化上能力非凡的周受资........

甚至，很多时候，只要雷军看重某个人（能力），便能“不拘一格降人才”。郭俊最初便是因为有较强的政府关系而被雷军发现，后又被委任去负责供应链。

而雷军自己又是一个“非常笃定”、“非常要强”的人，每当很多意见分歧时，雷军会说“没必要争了，听我的，等你到了我这个高度咱们再来争。”

这些基于个人判断的短期实用主义用人原则，在很大程度上导演了小米的迅速崛起，也容易造成用人偏差，更会在长期造成留不住“有用”之人的尴尬局面。

雷军曾言，找到优秀的人只有两种方法：一是创始人每天要花足够多的时间去找人；二是把现有的产品和业务做好，展示公司好的产品业务，以及未来发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。

如果将吸引人才比作从0到1，那么充分挖掘人才价值、留住人才便是从1到100。本质上，雷军在引进人才上是把好手，但在留人上却不尽人意。

截至目前，小米就像是一个人才中转站，一个个共患难的合伙人都在离小米而去。或许，这是“带头大哥”雷军最应该反思的：如何形成向心力的文化，打造真正的文化归属感。尤其是在小米升级“人车家全生态”战略，破釜沉舟造车的当下，小米重建高管团队之间的信任度迫切而紧要。

*参考资料：

《小米重生故事》深网