21世纪经济报道 记者 崔文静 北京报道

培育一流投资银行和投资机构，为中央金融工作会议的重要内容。

今年 11月初，证监会强调，支持头部券商通过业务创新、集团化经营、并购重组等方式做优做强。

实际上，早在2019-2020年，证监会就曾提出构建航母级券商。

就当前实际情况而言，与国际一流投行相比，国内券商无疑仍有一定差距，如何差异化发展成为证券行业普遍关注的现实问题。为此，21世纪经济报道记者专访了国金证券副总裁任鹏。

在他看来，一方面，打造具有国际影响力的一流投行，需要提升专业能力，拓展国际化视野，培养创新能力，增强风险管理能力，建立市场声誉。同时立足基本国情，提升券商的竞争力和市场地位；另一方面，中小券商则需有所为有所不为，集中优势业务打造精品投行。比如，专注于特定业务来建立优势，而非综合性业务。再比如，择机战略并购，快速构建自身业务优势。

（图：国金证券副总裁任鹏）

提升五方面能力

21世纪：中央金融工作会议强调，培育一流投资银行和投资机构。客观来说，与高盛等国际知名投行相比，目前国内券商仍然存在差距。你们认为，差距主要体现在哪些方面？

任鹏：和国际知名投行相比，国内券商存在以下差距：

首先，国际知名投行通常拥有全球化的业务范围，参与国际市场的各种金融业务。而国内券商的业务范围和具体金融产品相对来说偏少一些。

其次，国际知名投行在金融产品设计、风险管理、资产管理等方面拥有更深厚的专业能力。他们通常拥有更多的金融专家和高素质的人才，能够提供更全面的金融服务。

第三，与国际一流投行相比，我们在境外业务的深度（收入的国际化比例、以客户为中心的复杂产品设计能力等），以及广度（区域布局范围、业务服务链条、金融产品的丰富性）等方面存在明显差距。且大部分中国投行的海外布局仍局限在香港地区，既不大也不强，仅能满足境内客户的部分跨境业务需求，加强国际化布局的重要性愈加凸显。

21世纪：就国内券商实际情况来看，若想在较短时间内打造出一流投行，应当重点从何处发力？

任鹏：面对国内券商和国际知名投行之间的差距，我们认为，国内券商可以在立足国情的基础上，从五个方面重点发力。

首先，专业能力提升。加强专业能力培养是打造一流投行的基础。国内券商可以加大对金融产品设计、投资银行业务、风险管理等方面的培训和人才引进，提高员工的专业素质和能力水平。

其次，国际化拓展。国内券商可以积极拓展海外市场，与国际顶级投行建立合作关系，吸取国际投行的经验和先进管理模式。同时，加强与海外机构的合作，提高国际化程度，为国内企业提供更全面的金融服务。

第三，创新能力培养。创新是打造一流投行的核心竞争力之一。国内券商可以加大对金融科技的投入，推动金融科技与金融业务的深度融合，提高业务效率和创新能力。同时，鼓励内部创新，培养员工的创新思维和能力。

第四，增强风险管理能力。风险管理是投行业务的重要组成部分。国内券商可以加强风险管理团队建设，提高风险识别、评估和控制能力，确保投行业务的安全和稳定运营。

第五，市场声誉的建立。市场声誉对于投行业务的发展至关重要。国内券商应注重建立良好的市场声誉，通过优质的服务和合规的经营，赢得客户的信任和认可。

中国的资本市场在全球范围内具有举足轻重的地位，如何立足国情，服务好中国市场，服务好中国经济，这一点非常重要。

21世纪：证监会日前提到，将支持头部券商通过业务创新、集团化经营、并购重组等方式做优做强。有观点认为，这意味着监管鼓励券商“大吃小”，券商间的并购重组是快速打造一流投资银行的可行之径。对此，你们如何看待？

任鹏：继2019-2020年证监会提出构建航母级券商后，此次证监会再次提出通过并购重组方式鼓励头部券商做大做强，顺应了中央金融工作会议加快建设金融强国的战略要求，通过做大做强头部券商，提升证券行业服务实体经济的能力，发挥大型证券公司金融压舱石作用，强化金融行业的政治性和人民性。

券商间的并购重组确实是快速打造一流投资银行的可行之径。例如，A券商股权业务比较出众，但债券业务或并购重组财务顾问业务相对逊色，可以通过收购一家以债券业务或并购重组业务见长的B券商以补齐自身业务短板；C券商在行业研究能力方面比较欠缺，在注册制对券商研究定价能力要求日益提高的背景下，通过收购一家在研究定价能力方面出众的D券商强强联合，等等。

总之，通过并购重组，券商可以加速资源整合，扩大业务规模和团队实力，补齐业务短板，增强市场竞争力。

然而，券商之间的并购并非易事，可能存在着诸多的困难和风险。除了几家全国性的头部综合券商，绝大部分中小券商以地方性券商为主，对地方发展和资本运作发挥着重要的作用，国资股东除了经济效益，还考虑地方税收、牌照资源、人员安置等问题，通常不会轻易放弃控制权。

因此，券商并购需要重视治理结构差异以及并购后的整合问题，合并后的业务团队整合、渠道网点取舍、企业文化融合、管理结构设置对新券商的管理能力和执行力均提出不小的挑战。

并购应避免盲目照抄海外投行并购扩张模式，结合中国国情，找准并购方与并购标的之间的互补点。美国证券业在历史上有较频繁的并购案例，众多投行通过并购实现了跨越发展，但应该看到，美国证券业经历了百年发展，已演变形成专业化分工、定位明确的差异化竞争格局，并购的互补性和协同效应较强，对比我国券商，当前同质化竞争仍然比较严重，尚未分化出一批具有显著专业特色的券商，因此并购方案的设计应参考中国案例，切合中国实际。

打造差异化精品投行

21世纪：相较于大体量的一流投行，打造差异化的精品投行是否更符合中小券商的生存现状？如何看待打造一流投行与打造精品投行之间的关系，二者相辅相成才能塑造更为完善的券商生态体系？

任鹏：投行是资本市场非常重要的中介机构。这些年来，投行伴随资本市场的发展也逐渐发挥越来越重要的作用，在新的发展阶段，只有秉承新的发展理念，才能构建符合社会和经济环境发展要求的投行体系。

众所周知，注册制在一定程度上加速了投行业务向头部券商的集中，市场份额也在逐步向研究能力、销售定价能力、风控能力强的头部券商集中，形成强者恒强的“马太效应”，这些都让中小券商形成一定的发展压力。

不过，之前易会满主席也曾强调，证券行业的高质量发展，绝不仅仅是做大规模，更重要的是紧紧围绕主责主业，在做专做优做精做强上更加努力。

近几年，我们的确也看到有一些中型券商在快速调整战略，前20名券商中，也不乏一些表现突出的中型券商。

因此，我们认为，对于中小券商而言，打造差异化的精品投行是一条相对可行的道路。

专业是行业机构安身立命之本，投行更是一个高度体现“专业”的领域。券商生态体系的健康发展，离不开各家机构的坚持专业化发展。

随着资本市场全面深化改革的深入，社会和经济发展对投行提出了更多更复杂的要求，意味着券商行业的经营发展环境也在面临深刻变化。各家券商只有突出专业能力、专业特色、专业优势，才能更好发挥投资银行价值发现的作用，共同构建健康的券商生态体系。

21世纪经：在打造精品投行上，你们有何建议？

任鹏：国金证券在注册制大背景下提前布局，在业务全面覆盖基础上培育重点优势业务，铸就了一定的专业优势，在铸就精品投行之路上奠定了一定的基础。

首先，国金投行注重在业务结构上发挥自身优势。在业务布局上我们坚持“股债并举”的经营策略，利用“两条腿”走路，其中IPO业务近几年稳居行业前列，在部分产业和地区获得了良好的客户口碑；国金证券近几年在公司债券方面持续发力，尤其是在AA主体公司债券承销总金额方面已经连续多年排名居于行业前列。

其次，在产业布局上因势利导，突出重点。我们在产业全面布局基础上，着力培育重点产业，包括医疗健康、新能源与汽车、信息通讯技术等行业领域的客户都是我们的重点发力方向。例如，早在几年前我们就重点布局医疗健康产业，在生物制药、医药流通、医疗器械、体外诊断、疫苗等各细分领域齐头并进，挖掘项目，例如国内首个拥有自主知识产权的长效干扰素产品的企业特宝生物（688278），国际知名、国内领先的创新免疫诊断和创新疫苗企业万泰生物（603392），以第五套标准登陆科创板，在抗肿瘤药物新剂型产品方面具有领先优势的上海谊众（688091）等。

再次，在地域布局方面有所为有所不为。我们在全国开展业务基础上，重点深耕长三角、珠三角、京津冀、华中、川渝、海峡西岸等重要经济区域，在上述地区设立业务机构，开发重点区域市场，为客户提供属地化服务。

与此同时，将业务协同提升至公司战略层面持续强调。业务协同方面，公司提出了“以投行为牵引、以研究为驱动”的战略原则，十分重视投行部门与公司其他兄弟部门的合作，在合规的前提下，投行部门利用公司在全国各个重点地区的经营机构，在股权和债券方面进行协同合作。例如，在企业上市前，投行与研究部门、经纪业务部门、直投部门、资产管理部门等兄弟部门在项目承揽、行业技术方面的研究、发行定价、对接投资者等方面展开深入合作；在企业上市后，上市公司股票托管、质押以及股东、高管等个人财富管理业务也都能得到其他兄弟部门的支持和配合。

投行尤其是中小投行，可以考虑从以下几点出发构建精品投行：

一是专注于特定业务来建立优势，而非综合性业务。因为中小券商人力资本与金融资本投入规模有限，难以与大型券商进行全业务条线的竞争。精品投行更应专注于某个行业领域或某项业务领域，因此往往在该细分领域中可以实现更深的产业理解和资源积累，掌握细分行业的垂直资源，培养其在细分行业领域或业务中的核心竞争力。

二是基于自身优势，进行差异化定位。中小券商可以在产业链布局、经营模式、产品开发、能力建设等方面进行差异化定位，与大券商形成差异化，重点强化特定业务领域，打造适合自身的业务模式。

三是择机战略并购，快速构建自身业务优势。中小券商完全依靠自身的资源禀赋，很难实现对大券商的追赶甚至超越，而战略并购是中小券商实现市场占有率增长的最快途径。

四是强调业务系统，提升全业务链的投行服务能力。提升全业务链的投行服务能力是证券公司把握资本市场改革机遇、建设精品投行的必由之路。全面注册制下，客户的金融服务需求更趋多元化、个性化、精细化。证券公司必须回归投资银行本源，以实体经济需求为出发点和落脚点，进一步加快从通道型投行向综合型投行转变，理念上从“以牌照为中心”向“以客户为中心”转变，发展成为具有完整业务链和服务链的综合金融服务商。

一方面，着力打造适应资本市场长远发展要求的定价能力、销售能力和产品设计能力等核心竞争力；另一方面，具备产业思维，从客户需求出发，以投行业务为重要突破口，协同打造以风险投资、股权融资、债券融资、并购重组、资产证券化、资本中介、资产管理等为核心的综合金融服务体系，实现全业务链协同和价值延伸，不断推动业务模式转型，拓宽证券公司的发展空间。